Обзор сервиса cool.club: интервью с сотрудниками

Обзор сервиса Cool.Club для копирайтеров: инсайдерский взгляд

Не удивительно, что «удаленная работа» или «работа в интернете на дому» являются одними из популярнейших запросов в рунете. Никто не отвлекает от приятной домашней обстановки, вы занимаетесь любимым делом и получаете за это деньги. Зачастую, при этом речь идет о копирайтинге.

Однако есть несколько проблем, с которыми сталкивается большинство авторов: как найти клиентов, как пробиться среди конкурентов на бирже фриланса, избежать нечестных заказчиков и получать адекватную компенсацию за свой труд? Один из вариантов решения — попробовать свои силы в Cool.Club.

 

Вместо обычного рассмотрения функций проекта я решил сделать небольшое интервью и попросил рассказать о клубе писателей одного из его постоянных авторов.

 Думаю, так получится лучше узнать про особенности работы в конкретном сервисе, его полезных фишках и отличии компании от остальных, так сказать, из первых уст.

Виктория Иванова, с которой буду сегодня беседовать, — фулл-тайм райтер в Cool.Club. Уверен, такой обзор Cool.Club читать будет интереснее.

Виктория, расскажите немного о себе: почему вы решили заняться фрилансом? Почему выбрали именно копирайтинг и как пришли в Cool.Club?

— В какой-то мере, удаленка стала для меня неожиданным подарком судьбы. Несколько лет назад я работала в крупной FMCG-компании. По определенным обстоятельствам мне пришлось уйти. Я довольно долго и безуспешно искала другую вакансию.

Моя подруга посоветовала попробовать себя в копирайтинге. Честно говоря, мне всегда нравилось писать, и я решила начать с известных бирж копирайтинга.

Но столкнулась, наверное, со всеми возможными неприятностями: демпингом (цена за 1000 знаков в 10 рублей совсем не мотивирует), неадекватными заказчиками, выставляющими непомерные требования, и исчезающими в момент оплаты, нерегулярными заказами.

Я практически разочаровалась во фрилансе, когда наткнулась на вакансию в Cool.Club и решила попробовать подать заявку. В конце концов, хуже быть точно не могло, а условия показались мне весьма привлекательными. К счастью, английский язык я знаю на высоком уровне. И я прошла. Оглядываясь назад, я могу с уверенностью сказать — это решение было правильным.

Насколько сложно стать автором в Cool.Club? Какими качествами и навыками должен обладать успешный кандидат?

— На самом деле, ничего особо сложного здесь нет. Пожалуй, главные качества для любого фрилансера и копирайтера — это внимательность, грамотность и ответственность. Вряд ли можно преуспеть, если вы пишете с ошибками, пропускаете важные моменты в техзадании или срываете сроки.

Что же касается Cool.Club, то присоединиться к команде достаточно просто: нужно заполнить простую аппликационную форму и написать небольшое эссе на определенную тематику.  В случае успешной сдачи тестового задания, с соискателем связывается HR-менеджер и обсуждает дальнейшие условия сотрудничества.

А какие варианты работы в Cool.Club есть у авторов? Расскажите о них подробнее, пожалуйста.

— Вообще, одна из особенностей Cool.Club, которая мне очень нравится — это возможность выбирать тип сотрудничества. Это может быть фулл-тайм, если вы ищете работу на полный день и хотите заменить офисную рутину на спокойную домашнюю обстановку; частичная занятость — до 30 часов в неделю и фриланс, где вы сами определяете свой график и объемы контента.

Я выбрала фулл-тайм. Сейчас объясню, почему.

  • Во-первых, я хотела отдохнуть от ежедневной суеты в офисе. Меня раздражает бесконечная болтовня коллег, шум, необходимость тратить по несколько часов на дорогу.
  • Во-вторых, уровень оплаты выше моего прежнего заработка в полтора раза. Средняя оплата за страницу (275 слов) — $5.5 — $6.5.
  • В-третьих, всегда своевременная выплата. Дважды в месяц без задержек, и можно выбрать наиболее удобный способ получения зарплаты. Я выбрала Payoneer, поскольку давно пользуюсь этой системой. Также доступны Paypal, ePayments, Transferwise и Webmoney.

Еще пара факторов, которые для меня являются ключевыми: это оплата простоев и возможность официального трудоустройства спустя полгода. Вам никто не будет оплачивать время, которое вы тратите на поиск заказов и фактически не работаете. В Cool.Club компенсируют отсутствие заказов в низкий сезон. Ну а официальное трудоустройство для большинства фрилансеров так и остается несбыточной мечтой.

Для фулл-тайм авторов предусмотрен график 4/2. Это значит 4 смены по 8 часов и 2 выходных. Смены есть утренние: с 7.00 до 16.00; вечерние: с 14.00 до 23.00 и ночные: с 22.00 до 07.00 по московскому времени (GTM +3). Обязательное условие — четыре ночные смены в месяц.

Виктория, вы упомянули возможность частичной занятости и фриланс. Хотелось бы узнать больше и об этих вариантах.

— Условия для парт-тайм райтеров похожи на фулл-тайм. Разница лишь в количестве часов и графике. Авторы с неполной занятостью согласовывают свой график со службой поддержки и должны отработать в месяц от 40 до 120 часов. Средняя стоимость одной страницы текста в 275 слов от $5 до $6. Максимальная — $16 (для фулл-тайм — $19,2).

Фрилансеры выбирают свою загрузку и график самостоятельно. Для них средняя оплата одной страницы варьируется от $6 до $7, а максимальная — обсуждается.

А есть ли какой-либо вводный курс для новичков?

— Конечно! На старте все райтеры проходят обязательное обучение, в ходе которого пишут эссе. Для штатных райтеров (с полной и частичной занятостью) предусмотрен углубленный двухдневный курс, а для фрилансеров обучение длится один день. Кроме того, к вам прикреплен куратор в первый месяц, который помогает разобраться в интерфейсе и решить возникающие проблемы.

Виктория, расскажите о процедуре работе над заказами.

— Заказы для полной и частичной занятости устанавливаются службой поддержки, а фрилансеры выбирают и подают заявки на доступные предложения самостоятельно, в зависимости от предпочтений.

Вот так выглядит личный кабинет с заказами:

В админпанели вы можете найти все свои доступные заказы, просмотреть техзадание, сроки для сдачи работы.

Алгоритм достаточно прост:

  1. После назначения заказа вы просматриваете инструкцию, отправляете клиенту приветственное сообщение и приступаете к выполнению задания.
  2. После завершения вы загружаете заказ.
  3. Служба поддержки проверяет текст на плагиат, соответствие всем требованиям и, если нет никаких замечаний, заказ отправляется клиенту, а в админпанели он отмечается как выполненный.

Кстати, вы можете отслеживать свой заработок. Для этого нужно всего лишь перейти на вкладку “Earnings” и задать необходимый период:

В целом, все звучит весьма неплохо. Спасибо за такой детальный разбор. Что бы вы пожелали как новичкам и опытным копирайтерам при работе в данном сервисе?

Не нужно бояться пробовать и делать что-то новое. Возможно, на первых порах, вам будет сложновато в новой профессии. Будет казаться, что вы ничего не знаете и не умеете. Уверяю, это пройдет с опытом. Присоединяйтесь к дружной команде Cool.Club, и вы не разочаруетесь!

Спасибо еще раз за интервью. 

Если у вас остались какие-то вопросы, пишите в комментариях, я постараюсь уточнить их у Виктории по мере возможности. 

10.09.18

Источник: http://tods-blog.com.ua/content/cool-club/

Обзор зимних комбинезонов и курток Cool Club, Kiko, Impidimpi, Next, Lenne, Хвасты и обзоры – 1845769 – Кашалот

Привет, заметно, что ребенок у бабушки, а у мамы куча свободного времени, да? Продолжаю свои обзоры.

Наш первый комбинезон, куплен случайно, я еще не узнала на тот момент, что “надо ходить в Рейме или Ленне” :), про мембрану, наполнители в граммах, и все такое прочее, просто стало холодно, мы пошли в магазин, мне очень понравился белоснежный сдельный пуховый Gap, но стирать пух каждый день я не захотела, и мы купили в соседнем магазине Cool Club. 

Он оказался очень классный! Внутри флисовая подкладка, ткань плотная, и по качеству не гладкая и блестящая, как большинство, а такая, в мелкий рубчик, напоминает некоторые модели Реймы. Капюшон отстегивается, на рукавах манжеты, на штанах есть резинки, чтобы штаны не задирались, как на советских гамашах. Ткань не мембрана, т.

е если сесть в лужу – намокнет, но только верхний слой, насквозь не промокало, но прямо в речке мы не купались в нем, конечно. Стирается без проблем, отстирывается все в машинке, носили мы его 2 сезона, за это время никаких деффектов он не приобрел, только светоотражатели на куртке потрескались, уже под конец это зимы, и я их оторвала.

По температуре – никогда не мерзли, если холоднее минус 10 надевала флисовый человечек. При этом он достаточно тонкий, ребенок не колобок в нем, модель сидит хорошо, по фигуре. В общем, горячо рекомендую. Правда, в этом году, Смик меня не порадовал, штаны были до пояса только, все-таки, не лишнее, когда они выше, чтобы спинку закрыть.

И расцветки у них всегда яркие, а я уже была больна картерсом своим, и хотела белую куртку, поэтому не купила.

Дальше идет куртка next. Тоже с того года, еврозима. Я когда брала ее, расчитывала, на демисезон, но она оказалась достаточно теплой. Флисовая подкладка, капюшон не отстегивается, мех (это больное место всех зарубежных производителей, как по мне) – тоже.

Ткань тонкая, чуть блестящяя, на вид не долговечная, но показала себя хорошо, стирается прекрасно, выглядит как новая. Если сравнивать с Картерсом, утеплителя больше, она толще, ну и на вид – теплее, хотя же вот очевидцы утверждают, что и в Картерсе гуляли в минус 10.

Мы носили ее на выход, в магазин, в гости, ну или когда тот был в стирке

Дальше – Кико. Нам он достался по наследству. В плюсы записываем шикарный натуральный мех на капюшоне, отстегивается. Вообще красивая расцветка, хорошая ткань, теплый. Из минусов – я ремонтировала молнию, разошлась ткань самой молнии немного.

Ну и главный минус – его громоздкость, жесткость. Он тооолстый, когда дочь в нем, руки не прилегали к телу, как у качка, была в нем не такая маневренная. На фото штаны не родные, в этом году они нам уже стали малы, и я купила новые, про них ниже.

Полукомбинезон Импидимпи

Первая мембрана наша. Когда вникала в эту тему, читала всякие ужасы про стирку, что все надо специальное, и чуть ли не зубной щеткой тереть, сушить лежа, не дышать и т.д.

Купила в итоге специальный перволь для мембраны – очень вонючий, каким-то мужским гелем для душа потом пахнет вся квартира, не берите его. Отстирывается плохо.

Съехала с горки влажной как-то, на которой сто лет никто не ездил – ржавчину отстирывала в несколько этапов, причем же боялась повредить эту мембрану. В плюсы – тоже, что тонкие достаточно, хорошо сидят, не мерзли.

Ленне. Не знаю, писать, не писать про нее, Ленне вроде и так все знают. Мне не нравится их дизайн в основном, фасоны, расцветки, но сделано все качественно, отзывы такие прекрасные, цена попалась хорошая, взяла, попробуем.

Расчет был на то, что я хотела найти белую куртку, и мятные штаны, чтобы было как у Картерса, но когда я посмотрела на это дело, и штаны не мятные, и куртка не белая, и эти красные сердца…ну а дальше вы знаете 🙂

Источник: https://kashalot.com/club/post-1845769/

Интервью с успешными сотрудниками

Редакция сайта: Елена, почему Вы выбрали DEPO Computers? И Ваши воспоминания о начальном периоде работы в компании.

Елена: Мне нужна была компания, которая развивает своих сотрудников. А в DEPO Computers много ресурсов вкладывается в обучение. Можно сказать, что меня сманил мой друг, который уже работал в компании, также менеджером по продажам. Он красочно описал работу, в чем я и убедилась в дальнейшем.

Отбор кандидатов в компанию был достаточно сложным, но интересным.  Меня и еще одного новичка выбрали на собеседовании из группы в 18 человек. Я прошла двухнедельное установочное обучение и приступила к работе на должности менеджера по продажам.

Сначала мне было непросто, так как  я пришла в компанию  из «Евросети» и привыкла к прямым продажам, а здесь приходилось работать в основном «по телефону» и с корпоративными клиентами.

Но, несмотря на это удалось перевыполнить свой личный план в два раза уже в первый месяц. Самое сложное было научиться телефонным переговорам. Но у меня был опытный наставник.

  Во многом благодаря ему я достигла таких показателей.

Читайте также:  Hashflare — облачный майнинг или как начать зарабатывать на хешфлаере вложив всего пару долларов (не развод)

Редакция сайта: Как в дальнейшем развивалась Ваша карьера? Что можете рассказать об особенностях работы в томском офисе?

Елена: В 2010 году я уже стала наставником и уже сама участвовала в обучении и подборе новых сотрудников.

И постепенно сформировалась целая группа, которую я и возглавила, перейдя на новую позицию – старшего менеджера.

  Стоит отметить, что для каждого повышения, также необходимо пройти достаточно сложный конкурс среди лучших кандидатов. Это дополнительный стимул всегда показывать хорошие результаты в работе.

Я проработала в томском офисе больше четырех лет, и это было замечательно время. Там по-настоящему цельный коллектив и дух командной работы.

Постоянные соревнования, корпоративные мероприятия, система мотивации только укрепляют взаимосвязи в коллективе.  Кстати, о мотивации.

Насколько мне известно, очень мало компаний в Томске могут предложить своим сотрудникам сопоставимый с DEPO Computers бонус.

Редакция сайта: Самый интересный проект, который Вы реализовали в DEPO Computers?

Елена: Безусловно, это развитие Департамента продаж SMB и SOHO в центральном офисе. В начале 2012 года меня заинтересовала возможность переехать в Москву и возглавить отдел продаж, который на тот момент требовал всестороннего развития.

Я написала письмо-предложение директору департамента, а затем разработала собственную программу по развитию отдела. Защищала эту программу я уже в Москве.

Мне также необходимо было подтвердить свою состоятельность как руководителя перед HR-департаментом, выполнив ряд серьезных заданий.

Редакция сайта: За счет чего тебе удалось добиться успеха и занять столь высокую должность?

Елена: Целеустремлённость и активность. Если бы я не проявляла инициативу, у меня не было бы таких результатов, и я бы не переехала в Москву на должность начальника отдела. Но еще у меня всегда была уверенность  в компании. Я знала, что в DEPO Computers поддержат любую стоящую идею.

Поэтому у меня такие пожелания новым сотрудникам: будьте целеустремленными, задавайте вопросы, учитесь, и всегда оставайтесь жизнерадостными! А наша компания поможет добиться самых высоких результатов  и реализовать себя как профессионала!

Илья Мильхин, руководитель группы продаж Департамента SMB и SOHO«Благодарен компании за то, что научился не только продавать, но и руководить»Прочитать интервью >>

Редакция сайта: Илья, насколько нам известно, Вы дважды устраивались на работу в DEPO Computers. Как так получилось? Расскажите, пожалуйста, о вашем карьерном пути в компании.

Илья: В первый раз я пришел в DEPO Computers в 2008 году на должность менеджера по продажам. Это было одно из самых важных решений в моей жизни.  До этого я работал кладовщиком на складе.  В принципе, по тем временам это была неплохая работа для молодого мужчины в Томске.

Главный минус – отсутствие каких-либо перспектив профессионального роста. В DEPO меня пригласила подруга по университету, которая там уже работала. В итоге я проработал около года. Мне не повезло с клиентами, так как буквально за пару месяцев до кризиса, я решил сменить отрасль и отдал свою наработанную базу клиентов.

Быстро набрать новую не удалось, и я на некоторое время вынужден был уйти из компании.

В июле 2010 года я снова вернулся в DEPO Computers. Во второй раз было намного легче, так как я уже знал, что нужно для достижения результата. Коллектив по большей части остался прежним, а изменения, которые произошли в компании за время моего отсутствия, пошли только на пользу.

Мой карьерный путь развивался достаточно быстро. Этому способствовали хорошие объемы продаж и новые программы обучения. Через полгода я стал наставником, затем ведущим менеджером.

В июне 2011 по семейным обстоятельствам мне понадобилось переехать в Москву. Директор департамента предложил перевестись в московский офис. Чему я был очень рад. И уже через полгода в Москве меня назначили руководителем группы продаж.  Сейчас я еще и преподаю технологию продаж новым сотрудникам. Два года назад я и представить себя не мог в роли преподавателя.

Я очень благодарен компании за то, что научила не только продавать, но и руководить и обучать людей.

Редакция сайта: Самый запомнившийся Вам проект или клиент?

Илья: У меня было много ярких клиентов.  Например, крупная региональная сеть продуктовых магазинов начинала сотрудничество со мной и, соответственно, с DEPO Computers  с покупки 4 персональных компьютеров.

  Но на сегодняшний день мы уже поставили несколько сотен серверных решений для всех магазинов сети и обсуждаем будущий проект по системной интеграции.

Считаю, что во многом это моя заслуга, за что я и получил несколько очень крупных бонусов.

Редакция сайта: В компании развита система дополнительных поощрений для сотрудников отделов продаж. Вам удавалось выигрывать какие-нибудь призы?

Илья: Я один из рекордсменов компании по количеству выигранных призов. На моем счету планшеты  IPad и Samsung Galaxy, MP3- плеер, ультрабук и еще 2-3 приза поменьше. Ультрабук я, кстати, продал и купил себе более мощный настольный ПК DEPO Race.

Редакция сайта: У Вас есть рецепт успеха для новых сотрудников?

Илья: Я всегда стараюсь донести до новых сотрудников одну и ту же мысль. Если ты решил пойти в продажи, то ты должен понимать, что самое главное – много общаться с клиентами. Если, например, тебе рекомендовано делать 40 звонков в день, то старайся делать 60-80, и результат придет быстрее.

Если боишься звонить – постарайся перебороть себя. Меня тоже в первый раз сильно трясло. Но, как и любым делом, продажами надо заниматься ответственно и регулярно, и в итоге все получится.

Редакция сайта: Ольга,  расскажите, когда Вы устроились на работу в DEPO Computers  и что этому предшествовало?

Ольга: В 2010 году я искала работу и, случайно, в общественном транспорте увидела объявление DEPO Computers. Пришла на собеседование сначала в Департамент продаж дилерской сети. И меня приняли через неделю и нескольких собеседований, но я не смогла сразу выйти на работу, так как на следующий день получила серьезную травму ноги.

Через три месяца я выздоровела и снова пошла на собеседование, но уже в Департамент продаж SMB и SOHO. Немного похвастаюсь: мой первый руководитель сказал, что через 10 минут общения на собеседовании понял, что возьмет меня на работу. Так я пришла на работу в DEPO Computers менеджером по продажам.

У меня было желание добиться этого, а компания оказала поддержку.

Редакция сайта: Расскажите о первых месяцах работы. Как вам помогли различные программы обучения в DEPO?

Ольга: Это незабываемый период. Я была уверенна, что все будет получаться с первого дня, так как умела продавать face-to-face. Но поначалу было тяжело преодолеть психологический барьер при общении с клиентом по телефону, так как я привыкла видеть его.

  На четвертый день меня попросили сделать первый пробный звонок клиенту.  Я растерялась и не нашла в себе силы, но начальник моего  отдела показал отличный пример. Ему сразу же удалось выявить реальную потребность клиента. Меня это очень впечатлило и придало уверенности.

Первое время  я приходила на работу раньше на час, чтобы лучше подготовиться. Мы проводили утренние брейнштормы с такими же новичками, как и я: разрабатывали планы звонков на день, обсуждали идеи. Ценные знания получала от наставника, который был заинтересован в моем развитии.

Благодаря обучению я уже через пару недель перестала бояться звонков. После одного из больших тренингов я пошла к рабочему месту с мыслями, что прямо сейчас у меня все получится. И действительно «прорвало». 8 звонков за пару часов и 6 запросов на коммерческое предложение.

Коллеги даже стали просить позвонить их клиентам.

Редакция сайта: Как дальше развивалась ваша карьера? Каким образом состоялся переезд в Москву?

Ольга: Полученные знания, опыт наставников и собственные идея я складывала в собственную формулу успеха. Результаты не заставили себя долго ждать.

В один из месяцев я сделала самый большой объем продаж среди всех менеджеров департамента.

Помимо шикарного бонуса я получила еще признание моих достижений коллегами и впоследствии получила продвижение по карьерной лестнице – сама стала наставником.

В середине 2011 года я решила попробовать свои силы в Москве и переехать. Компания оказала мне поддержку и в этом же году я перебралась в столицу. Сначала на ту же позицию. Но уже через полгода меня назначили руководителем группы продаж.

Редакция сайта: Как Вы считаете, за счет чего удалось добиться успеха?

Ольга: Я считаю, что, в первую очередь, это мое собственное желание добиться достижения поставленных целей. Это выполнимо, если не сидеть на месте и постоянно искать новые возможности. В томском офисе рабочая атмосфера к этому располагает. Сотрудники, например, регулярно, по собственной инициативе, устраивают спарринги: кто больше продаст или сделает звонков за день.

Свою роль также сыграло мое неравнодушное отношение к работе. Я, например,  всех своих клиентов очень люблю и могу назвать на память мобильный номер каждого из них. 

Редакция сайта: Какие рекомендации дадите новым сотрудникам в томском офисе?

Ольга: Главное ничего бояться, всегда быть в хорошем  настроении и планировать свой рабочий день. И если еще при этом работа будет в радость, то результаты не заставят себя ждать.

Такие люди добиваются успеха в нашей компании и остаются в ней надолго. Например, из первоначального состава моего отдела в Томске 80% работают в компании до сих пор. А прошло уже больше двух лет.

Редакция сайта: Анастасия, расскажите, пожалуйста, при  каких обстоятельствах и когда вы пришли на работу в DEPO Computers?

Анастасия: Я пришла в компанию в начале прошлого года. На тот момент я еще училась на 5-ом курсе Томского Государственного Университета Систем Управления и Радиоэлектроники. У меня было достаточно свободного времени, и я начала искать работу.

Объявление о работе в DEPO Computers нашла на одном из томских job-сайтов. В этот же день отправила резюме, а на следующий день я прошла собеседование с HR-специалистом.

  Всего было три раунда собеседований, после которых я была принята на должность менеджера по продажам в отдел корпоративных продаж.

Редакция сайта: Что побудило Вас прийти на работу именно в DEPO Computers?

Анастасия: Во-первых, мне был очень удобен график работы: с 12 до 21 часа. Я могла с утра посещать занятия в университете.

Во-вторых, мне как инженеру по образованию интересна работа в крупной высокотехнологичной компании.

И самое главное, все сотрудники, с которыми я общалась на собеседовании, оказались очень приятными в общении людьми и произвели на меня приятное впечатление. Мне действительно захотелось с ними работать.

Редакция сайта: Какие у вас впечатления от работы в томском офисе компании?

Анастасия: Впечатления только положительные! Сначала было тяжело, но мне во всем помогали более опытные коллеги. Я без проблем могла обратиться к любому и получить исчерпывающий ответ на свой вопрос или полезный совет.

Приятно удивило качество и количество программ обучения в первые месяцы работы. К нам приезжали опытные тренеры из Москвы. Игровые ситуации на занятиях были максимально приближены к реальности.

После таких тренингов работа становилось намного интереснее и результаты не заставили себя ждать.

Редакция сайта: Расскажите о самой интересной командировке?

Анастасия: Это участие в форуме DEPO в Москве. В нашей компании есть традиция устраивать соревнование перед форумом среди томских сотрудников, которые будут работать на форуме.

Три-четыре сотрудника, которые больше всех зарегистрировали клиентов на форум, командируются в Москву. Кроме, собственно форума, мы также побывали  в главном офисе и на производстве. После этой поездки стало проще объяснять преимущества нашей компании.

Стало проще рассказывать клиентам о преимуществах нашей компании.

Редакция сайта: Вы совсем недавно перебрались в московский офис. Расскажите, как это произошло, и какие ожидания от работы в Москве?

Анастасия: После форума мне предложили переехать в Москву, и я согласилась. В главном офисе сейчас активно набирают сотрудников отделов продаж и готовы оказать поддержку при переезде томским сотрудникам. В Москве я буду работать менеджером в группе развития бизнеса.

Несмотря на то, что у меня будет новая должность, я четко понимаю, чем буду заниматься. Это направление только развивается, поэтому будет очень интересно. Я  связываю свою дальнейшую профессиональную деятельность с DEPO Computers и планирую добиться серьезных успехов в нашей компании.

Читайте также:  Лол — что это такое и что значит lol в интернете

Источник: https://www.depo.ru/article_a15625_r965.aspx

Интервью с HR-директором : о лояльности, конкуренции, о work-life balance, о «мужских» и «женских» профессиях и о многом другом

Мы расспросили о лояльности, конкуренции, о work-life balance, о «мужских» и «женских» профессиях и о многом другом Ольгу Дайновскую, HR-директора adidas Group в России и СНГ.

Ольга Дайновская почти 2 года занимает позицию HR-директора adidas Group в России и СНГ. До перехода в эту компанию, она много лет проработала в VimpelCom. Придя туда в 2000 году на позицию проектного менеджера, долгое время занимала позицию директора по организационному развитию, и в феврале 2011 года вышла директором по управлению результатом, обучению и развитию.

Ольга, расскажите, легко ли вам далось решение покинуть компанию, в которой вы провели столько лет? Чем вы руководствовались?

Вообще-то я очень лояльный человек. Я думала, что если и уйду из VimpelCom, то только на пенсию. У нас была полная взаимность. VimpelCom нужна была моя энергия и готовность действовать, меня мотивировала возможность делать реальный вклад, решать сложные задачи и ощущать, что я могу сделать, то что, возможно, другие не смогут. Я, вообще, девелопер по сути, люблю динамику.

Мне казалось: ну где может быть лучше, чем здесь? Но в определенный момент у компании стали появляться другие приоритеты, и в этот период  стали активно звонить хедхантеры, в том числе и хедхантер, который открыл для меня «Адидас» как потенциального работодателя, но надо отметить, что даже и тогда я не собиралась уходить.

Я согласилась на встречу, хотя сразу предупредила, что работу менять не собираюсь. На вопрос о том, в какую компанию теоретически я бы хотела пойти, я ответила, что интересно было бы приобрести опыт в международной компании, и, в результате, мне предложили должность в adidas Group.

При этом я до последнего не могла решиться на переход, даже после того, как прошла все этапы собеседования, включая разговор с генеральным директором.

Кстати, ожидая на ресепшн в офисе adidas Group очередного собеседования и разглядывая спортивное оформление помещения, я поймала себя на том, что испытываю какие-то теплые и светлые чувства.

В школьные годы я серьезно занималась лыжными гонками, мой папа был мастером спорта по боксу, передо мной начали проноситься счастливые воспоминания из детства. И в тот момент я подумала: а почему бы не пойти работать в эту компанию? Правда, я быстро взяла себя в руки (смеется – ред.

)! Несмотря на то, что мне очень понравился генеральный директор, он «зажег» меня, я все-таки не приняла решение об уходе из VimpelCom. Переговоры у нас с adidas Group продолжались в общей сложности месяца два.

В конце-концов меня пригласили съездить в штаб-квартиру компании, и когда я, повстречавшись с главным HR-ом, летела обратно в самолете, я поняла, что все это уже слишком далеко зашло, и, наверное, пора соглашаться.

Получается, решение было эмоциональное, а не рациональное?

Абсолютно! Эмоциональное – с точки зрения того, что спорт мне очень близок, хотя я не занимаюсь им уже давно. Но, тем не менее, я по духу своему спортсмен. И, с другой стороны, я поняла, что могу сделать вклад в эту компанию сейчас, я умею то, что им нужно. Самое главное, что я не уходила из VimpelCom, я шла в adidas Group.

А часто ли в бизнесе женщины руководствуются эмоциями в принятии решений – если сравнивать с мужчинами?

В деловой среде сложился такой стереотип, что эмоциональные решения – это что-то негативное. Но я бы просто отделяла их от решений импульсивных, для меня это разные вещи. Я абсолютно не импульсивный человек, наоборот, очень взвешенный, логичный. Но все, что я делаю, наполнено эмоциями. Я вообще считаю, что хорошо что-то делать, не пропуская через себя, невозможно.

Что касается разницы между мужчинами и женщинами…  Да, есть женщины импульсивные.

Но женщины, которые двигаются к высоким карьерным позициям, в любом случае начинают обретать некую мужскую культуру и в итоге оказываются в состоянии партнерства с мужчиной, гендерные границы стираются: вы — партнеры, профессионалы, умные ребята, а не мальчики и девочки.

Если женщине удается войти в состояние партнерства с мужчинами, то она может сделать хорошую карьеру. Я не феминистка, я хорошо к мужчинам отношусь, но я считаю, что российские женщины могут достичь гораздо большего, чем достигают сейчас, возможно, даже больше, чем российские мужчины.

Почему?

Не знаю, может быть с культурой это связано, нас так воспитали, что-ли… Женская составляющая вообще очень активна в России. К нам в компанию на тренинг недавно приезжал британский специалист, по итогам мероприятия он давал нам обратную связь. Так вот он был в позитивном шоке от силы, от энергии женщин в топ-менеджменте adidas Group в СНГ.

В управленческой работе абсолютно все равно, кто ее выполняет. Ведь речь не о том, чтобы мешки тягать или гранаты бросать, что женщине, вероятно, было бы делать трудно.  Управленческая работа не мужская и не женская, это работа человека, который доказал свою состоятельность как лидер, как профессионал и как личность.

Продолжая тему мужских и женских профессий… Считается, что HR-специалист – это профессия, скорее, женская, чем мужская. Согласны?

Да, мне кажется, что это больше женская профессия. Потому что женщина по природе своей, прежде всего, создатель очага и воспитатель, а мужчина — добытчик.

Почему женщина-HR круче, чем мужчина-HR? Потому что HR – это, прежде всего, развитие, забота, атмосфера, поддержка; это ветер в паруса.

Есть мужчины, которые обладают соответствующими качествами, но для женщины – это близко к естественному состоянию.

И вы выбрали профессию HR-специалиста потому, что она – женская?

Нет, я не выбирала, все получилось само собой. Хотя, если подумать – а какую профессию я бы выбрала тогда, если не HR? В VimpelCom я очень долго была в кадровом резерве, и мне всякий раз предлагали какие-то должности. В том числе, мне предлагали пойти в направлении general management.

Но на такие предложения я никогда не откликалась и, таким образом, можно сказать, что в определенный момент жизни я все-таки выбрала быть HR. Мне нравится, что, работая на этой позиции, я могу целостно работать со всей организацией. Как в медицине есть разные врачи по направлениям, а есть терапевт.

Вот я больше терапевт.

Но это «женское» направление вы выбрали все-таки не потому, что рассчитывали на менее высокую конкуренцию со стороны мужчин?

Я вообще о конкуренции никогда в своей жизни не думала, и никогда не конкурировала с мужчинами, всегда воспринимала их как партнеров, и они меня так воспринимали.  Да и кто такие конкуренты? Это те, кто что-то, возможно, делают или могут сделать лучше, чем ты? Тогда неважно, кто это — мужчина или женщина.

Работа выполняется в команде, и мне важно, знать, что один член команды делает круто одно, другой – другое, а третий – третье. И мне совершенно все равно, какого пола эти люди. Более того, на работе я себя стараюсь не позиционировать «женщиной». Я профессионал, я товарищ, я начальник – у меня много других ролей.

У меня были и есть в подчинении мужчины, и мне кажется, что им достаточно комфортно. Я понимаю, что мужчинами надо руководить иначе, чем женщинами.

На Западе периодически проводятся исследования, которые показывают, что женщины на работе часто сталкиваются с дискриминацией по половому признаку. А что в России, на ваш взгляд?

Я думаю, сталкиваются. Но, тем не менее, это вопрос позиционирования себя. Моими начальниками часто были мужчины, и мне удавалось продемонстрировать, что я профессиональный и надежный человек, и могу быть с ними на равных. Я не испытываю слабости, я достаточно уверена в себе.

Главное — не надо ничего никому доказывать, надо просто уметь и делать, и самое главное, быть «настоящей». Мои оба родители занимали высокие управленческие позиции, я выросла в семье с «сильным» папой и «сильной» мамой, но при этом у них были абсолютно партнерские супружеские отношения, может быть, поэтому у меня у самой нет сомнений в своих силах.

Я думаю, что с точки зрения организации команд и создания атмосферы женщина может быть гораздо сильнее мужчины. Генетически сильнее.

Ну, хорошо. Вот вы пришли в VimpelCom и подумали: я сейчас буду делать карьеру…

Нет, я вообще никогда так не думала. Я просто решала те задачи, которые мне ставили, и я просто проявляла инициативу, потому что я видела: вот это не сделано, дай-ка я этим займусь.

Делала это абсолютно в духе «служения», так как сама всегда хотела работать в  «хорошем» месте; не искала его, а пыталась его создавать.

Нет, я никогда карьеру не строила, она сама строилась – мне постоянно давали новые задания, и это сопровождалось постепенным повышением зарплаты и сменой должностей. Если бы я была карьеристкой, то, когда встал вопрос: general management или HR, я, наверное,  выбрала бы первое.

И вообще, я вовсе не трудоголик, я представляю себя без работы, я люблю общаться со своими друзьями и близкими, люблю свою дачу, я могла бы там жить, но у меня есть честолюбие, спортивный интерес, и когда есть задачи, я спрашиваю себя: как это, я, и не сделаю?!

Работа на столь высоких позициях отнимает много времени, а у вас с work-life balance все в порядке?

Ну, я не могу сказать, что абсолютно в порядке. Но это управляемо. Я просто сама выбираю такой жизненный график. Если бы я хотела жить по-другому, я могла бы по-другому. Но для того, чтобы иметь больше личного времени, нужна сильная команда. Когда какие-то процессы выстроены, то уже не приходится заниматься микроменеджментом.

Но вообще, в любой ситуации можно управлять своим временем. Если мне надо уйти с работы, чтобы быть где-то к 19 часам, я уйду.

Хотя, если мне надо уезжать в отпуск – это катастрофа, перед отпуском я нахожусь в офисе до полуночи.

В общем, work-life balance обеспечить можно, но все равно, мало работать при условии высокой вовлеченности и качественного результата на таких позициях уже практически невозможно.

То есть все-таки правда то, что если женщина решила делать карьеру, то от личной жизни, частично, ей приходится отказываться?

Мне кажется, что все совместимо, но человек должен быть очень сильный – ему на все должно хватать энергии. Если приходишь домой уставший – это никому не нужно. Но если хватит мощи дарить свет, радость и тепло на работе, а потом – дома, тогда все получится.

А как вы свое свободное время проводите?

По-разному: на дачу езжу, с друзьями встречаюсь, в театр хожу, путешествую. В субботу и воскресенье никогда не работаю, и подчиненных в этом не поощряю. Выходные – это святое! В отпуске иногда отвечаю на письма по электронной почте.

Как выглядит ваш рабочий день?

Просыпаюсь в 6.30, занимаюсь йогой (раз в 2 года я езжу в Индию «вдохновляться» на здоровый образ жизни, там есть институт натуропатии и йоги). Потом завтракаю — иногда дома, иногда на работе, в ресторане при офисе очень хорошие завтраки.

Работать начинаю где-то в 8.30. Заканчиваю —  в 20.00. Если мне никуда не нужно после работы – то могу засидеться до 21.00. Но если мне нужно куда-то — по домашним делам или с друзьями встретиться –  я встаю и ухожу.

В театр стараюсь ходить по субботам или воскресеньям.

Источник RB.RU

Источник: http://hr-media.ru/intervyu-s-hr-direktorom-o-loyalnosti-konkurentsii-o-work-life-balance-o-muzhskih-i-zhenskih-professiyah-i-o-mnogom-drugom/

Как находит и развивает таланты в России компания Coca-Cola Hellenic

« Назад

25.02.2015 22:41

Компания Coca-Cola Hellenic – это компания полного цикла, поэтому работники требуются постоянно – как на производство, так и в бэк-офис. На сегодняшний день в Московском регионе работает 2300 человек. Здесь расположены 3 завода, которые обслуживают 10 субъектов РФ. Всего в России 13 000 сотрудников.

Читайте также:  Как проверить сайт на вирусы, проверка онлайн или с помощью скрипта, а так же правдивая история одного заражения

Вероника Фуфлыгина, руководитель группы по подбору персонала, Coca-Cola Hellenic в Московском регионе

Специфика подбора персонала в Московском регионе

Для удобства подбора персонала все отделы условно разделены на несколько блоков: производство и логистика, коммерческая функция и функция поддержки.

Стандартный процесс подбора персонала включает следующие этапы:

–       Поиск кандидатов с использованием различных ресурсов

–       Телефонное собеседование

–       Личная встреча HR с кандидатом

–       Встреча финальных кандидатов с нанимающим менеджером

Подбор персонала по блокам

Производственный персонал

У подбора производственного персонала есть свои особенности, которые необходимо учитывать при размещении вакансий на различных ресурсах. В подборе этой категории персонала Coca-Cola Hellenic в основном использует печатные СМИ, которые позволяют привлечь наибольшее число соискателей на позиции операторов смены и другие рабочие места.

У этой категории соискателей часто нет резюме, поэтому все кандидаты, приходящие на собеседование, заполняют анкету. После этого кандидат проходит собеседования с сотрудником отдела подбора персонала и нанимающим менеджером (чаще всего с начальником смены).

Далее кандидат направляется непосредственно на производство, чтобы понять специфику работы и увидеть завод изнутри. Этому этапу уделяется максимум времени. Будущий работник получает возможность задать все вопросы, которые его интересуют.

Коммерческий блок

Поскольку кандидаты на позиции в коммерческих структурах компании пользуются интернетом и через сеть откликаются на позиции, HR-служба размещает вакансии на разных источниках.

После интервью работа с претендентами на позицию торгового представителя ведется при помощи специальной программы «Идеальный торговый представитель», которая включает  дополнительные этапы из нескольких видов тестирования. Тесты  используются для выявления особенностей, присущих соискателю.

1. Анкета для тестирования по карьерным якорям. В Coca-Cola Hellenic выделяют 8 карьерных якорей, их анализ позволяет выяснить мотивационные факторы, которые важны для кандидата, и соотнести их с возможностями компании.

2. Тест на понимание специфики работы с клиентами. Он помогает выяснить, сможет ли будущий сотрудник компании соответствовать высоким стандартам работы с клиентами, которые приняты в Coca-Cola. Кроме того, служба персонала получает возможность уже на этой стадии запланировать обучение с учетом пробелов в знаниях каждого конкретного кандидата.

3. Тест математических способностей. Помогает проверить, насколько хорошо торговый представитель умеет считать без калькулятора.

Следующий этап – собеседование с руководителем группы торговых представителей в условиях реального рынка. После интервью с супервайзером кандидат знакомится с особенностями позиции,   реальной работой вместе с торговым представителем. По итогам дня компания может сделать выводы, подходит ли кандидат на  должность, верно ли оценивает риски, действительно ли она ему интересна.

Офисный блок

В Московском регионе Coca-Cola Hellenic располагает достаточно большим бэк-офисом, который осуществляет поддержку всех процессов. Подбор на офисные позиции стандартный: анализируются отклики кандидатов на интернет-ресурсах или корпоративном сайте, проводятся собеседования с HR и нанимающим менеджером, принимается решение о найме.

Интересен тот факт, что компания не использует социальные медиа в подборе персонала (данных по объемам текучести персонала и количеству привлекаемых кандидатов у редакции Neo HR нет).

Адаптация

В компании разработаны различные адаптационные программы для всех сотрудников.

  • Elearning (для всех категорий сотрудников)

Новый сотрудник, выйдя на работу, знакомится с вводным электронным курсом, в котором содержится информация об истории компании и общие сведения.

  • Induction plan (для менеджеров)

В нем устанавливаются планы для нового сотрудника на время испытательного срока, критерии оценки, отмечаются все наставники и менторы, которые смогут его поддержать по вопросам, связанным с любыми процессами.

  • Наставничество (для сотрудников производства и логистики)

В течение месяца новый сотрудник не работает самостоятельно. Каждая его смена проходит вместе с наставником. По итогам этого периода компания делает вывод, насколько он готов к самостоятельной работе.

  • Тренинги во время испытательного срока (для сотрудников коммерческого отдела)

Торговые представители постоянно находятся вне офиса, поэтому нуждаются в поддержке со стороны. На это направлены два тренинга, которые компания проводит в первые три месяца работы сотрудников:

– тренинг, который знакомит новичков со спецификой работы непосредственно их отдела;

– вводный тренинг по продажам о стандартах компании и основах клиентской работы.

Наталья Паршакова, руководитель направления по управлению талантами Coca-Cola Hellenic в России

Программа подготовки будущих менеджеров – Hellenic Management Trainee Program

В компании Coca-Cola Hellenic разработана программа двухлетней стажировки для формирования кадрового резерва. Она позволяет  вчерашнему студенту всего за два года пройти путь от менеджера-стажера до супервайзера и получить колоссальный проектный опыт.

Структура программы

В первый год компания активно занимается развитием деловой хватки у молодых сотрудников. Они погружаются в специфику бизнеса, узнают разные функции, учатся работать с проектами и реализуют самостоятельный бизнес-проект.

Второй год программы посвящен развитию функциональных навыков и формированию навыка управления сотрудниками. 

После окончания программы компания продолжает отслеживать  развитие сотрудников в течение трех лет: в каких программах ускоренного развития они участвуют, какие проекты выполняют. В этот период участники программы занимают руководящие позиции уровня MoM (manager of managers).

За три года, начиная с 2012 года, в программу приняли 133 менеджера-стажера, из которых 33% уже переведены на позиции.

Стратегические направления Hellenic Management Trainee Program (HMTP)

Основа программы – ключевые сотрудники на ключевых позициях. Именно из менеджеров-стажеров вырастают лидеры компании. Программа позволяет уйти от стратегии «покупки таланта» к стратегии «взращивания таланта». Кроме того, HMTP позволяет обеспечить качественный высокий уровень преемственности во всех функциях компании.

В Coca-Cola Hellenic 67% сотрудников – представители поколения Y. В компании провели исследование, которое показало, что это поколение считает важным получать четкие цели от руководства (58%), стремится к лидерству в проекте (51%), хочет постоянно обучаться (64%) и развивать свой предпринимательский потенциал (76%).  

В программе подготовки будущих менеджеров скомбинированы ответы на их ожидания. Компания предлагает «игрекам» индивидуальный план развития на два года, возможность участия в кросс-функциональных проектах и ведения бизнес-проекта, а также участие в тренингах и мастер-классах от топ-менеджмента компании вплоть до уровня генерального директора.

Это поколение крайне требовательно к уровню коммуникации. Ожидания сотрудников из наборов разных лет собираются  посредством различного рода конференц-звонков.

Очная ставка

В рамках работы с брендом работодателя Coca-Cola Hellenic планирует реализовать одну из инициатив – офлайн-программу «Очная ставка». Основная идея программы заключается в сближении поколения Y и поколения X.

Собранная аналитика показала, что взаимодействие поколений в компании не всегда успешно. Менеджерам старшего поколения сложно работать со вчерашними студентами, которые хотят все и сразу.

В рамках «Очной ставки» перед представителями разных поколений будут ставиться вопросы, ответы на них позволят найти точки соприкосновения и основные отличия, что позволит периодически возвращаться к этим точкам и работать с ними.

Лиза Шибанова, менеджер по управлению талантами Coca-Cola Hellenic в России

Управление талантами (HiPo)

Управление талантами – это стратегическое направление, которое охватывает все HR-процессы. Компания ищет тех людей, которые благодаря своему подходу, смелости и способности к адаптации способны смотреть на шаг вперед и делать что-то особенное. В Coca-Cola Hellenic есть определенная формула таланта (Hi-Po). Она состоит  из:

–       бизнес-результата: насколько успешен сотрудник в своей текущей роли и возвращал ли он те инвестиции, которые делала компания  в его развитие;

–       learning agility, или способности к обучению;

–       следования ценностям (при найме внешнего кандидата  обязательно учитывается фактор корпоративных ценностей его прошлого работодателя);

–       амбициозности, мобильности и готовности что-то в себе менять. 

Объективность оценки достигается посредством форумов (People Development Forum) и центров развития, а также в результате наблюдения за сотрудниками, которое включает сбор обратной связи и оценку методом «360 градусов».

Понимание разницы между высокопрофессиональными и высокопотенциальными сотрудниками позволяет в дальнейшем делать ставку на тех, кто будет расти вверх. Внимание уделяется узкой ключевой группе из 300 человек, которая будет расти в течение ближайших трех-пяти лет.

В Coca-Cola Hellenic управление талантами – система мер, состоящая не только из рекрутинга:

Управление талантами в компании включает:

–       создание притяжения с помощью развития бренда работодателя и полной информации о компании и перспективах развития сотрудника;

–       правильное позиционирование отдельного проекта, роли и диалог для взаимного понимания ожиданий;

–       выбор целей компании и стратегии для определения качеств, которые необходимы для работы.

Вовлеченность

Вовлеченность сотрудников является одним из ключевых факторов,  потому что приверженность и мотивация влияют на ключевые показатели. Кроме того, комфортные условия труда позволяют удерживать сотрудников и развивать преемственность и передачу опыта.

Согласно данным опроса сотрудников, вовлеченность  персонала в Coca-Cola Hellenic с 2007 по 2015 годы выросла с 43% до 88%, а индекс следования ценностям достигает 84%.

Воркшопы

Компания периодически проводит воркшопы с руководящим составом, на которых обсуждается статистика и теоретическая база работы с талантами. Существуют также форумы развития персонала для обсуждения талантов и планов их развития.

Стратегии привлечения талантов: Build, Buy, Borrow

–       Выстраивание преемственности, рост талантов внутри компании с использованием программ по развитию сотрудников (75%).

–       Найм сотрудников на внешнем рынке позволяет найти новые подходы и получить новую экспертизу (15%).

–       Привлечение экспертов из других бизнес-юнитов в рамках глобальной компании (10%).

Специальные программы по развитию талантов

Программа ускоренного развития Fast Forward: FF1, FF2, FF3. Три программы для разных уровней управления. Призвана идентифицировать ранние таланты и подготовить их переход на следующий уровень управления.

В рамках программы сотрудники работают над определенными бизнес-проектами, получают наставника, проходят через ряд бизнес-ревью, где им оказывается дополнительная поддержка в виде тренингов, знакомятся с топ-менеджментом и получают возможность презентовать свои результаты. По итогам года компания ожидает, что эти сотрудники перейдут на следующую позицию.

Инструменты программы ускоренного развития: 70% времени посвящено проектам и погружению в бизнес, 20% времени – на коучинг, shadowing и работу с ментором,  10% – на тренинги.

Центры оценки для идентификации талантов

В компании есть три типа центров оценки:

–       ассессмент-центр: оценка кандидатов (внешних и внутренних) на конкретную вакансию;

–       acceleration-центры: оценка потенциала сотрудника для роли следующего уровня (в том числе Group-центры, где подтверждается квалификация на уровне подразделений из разных стран и определяются потенциальные кандидаты на уровень генеральных менеджеров);

–       девелопмент-центры: оценка сотрудника применительно к текущей роли, она помогает определить зоны развития и проверить уровень развития компетенций.

Для большей объективности компания часто пользуется услугами сторонних провайдеров, предлагающих услуги оценки.

Кто такие ключевые сотрудники?

Компания следует принципу «правильные люди в правильное время в правильном месте». Сотрудников делят по их влиянию на результат и бизнес. На сегодняшний день в компании порядка 300 позиций, в которые компания готова инвестировать.

С талантами работать непросто, но однозначно интересно. Лишь 30% руководителей готовы брать в свою команду талантливых сотрудников из-за больших рисков и конкуренции. В компании проводят работу с управленческим составом, чтобы тот принимал верные решения в отношении Hi-Po.

1. Талант осведомлен

–       Знает основные тенденции рынка труда.

–       Не только ждет, когда компания его выберет, но и сам выбирает компанию.

–       Обращает внимание, насколько личные ценности совпадают с корпоративными.

–       При выборе компании обращает внимание на дальнейшие возможности.

–       Хочет знать больше о руководителе и понимать, чему можно от него научиться.

2. Талант может быть палкой о двух концах

–       Высокая эффективность, но большие запросы.

–       Ему быстро становится скучно.

–       Его часто раздражают коллеги (менее талантливые).

–       Он неугомонный новатор, им движет недовольство рутиной (хорошо – не всегда достаточно) и своеобразная лень (разве так не быстрее?).

–       Он нуждается в высоких целях (помимо финансовых аспектов) в качестве мотивации.

–       Более темпераментный, потому что небезразличный. Принимает все на свой счет.

–       Вы редко увидите талантливых людей, выполняющий работу, которая им не нравится.

3. Талант требователен, стремится:

–       к личностному росту;

–       к постоянному движению вперед;

–       везде успеть;

–       к осмысленности и результату;

–       к действию и выбору;

–       к чувству собственного достоинства;

–       к непринужденности.

Копирование и любая переработка материалов с сайта neohr.ru запрещены

Источник: http://neohr.ru/korporativnaya-kultura/article_post/kak-nakhodit-i-razvivayet-talanty-v-rossii-kompaniya-coca-cola-hellenic

Ссылка на основную публикацию