Стратегия развития проекта: 4 фактора успеха, которые могут вам не понравится

Еще недавно компания могла добиться конкурентного преимущества, благодаря выстроенной цепочке поставок или инновационному производству. Сегодня все эти элементы уступили место самому главному — продукту.

Качество продукции становится единственным условием успеха на рынке, что накладывает отпечаток на работу продуктовой команды.

Теперь она обязана создавать целую концепцию, которая сможет стать основой стратегического развития компании.

Правда, есть одна проблема. Сам термин «стратегия» стал настолько общим, что почти лишился смысла. «Стратегией» сегодня называют что угодно: миссию, цели, план развития. Спросите троих продакт-руководителей, что они понимают под стратегией — и все трое ответят вам по-разному.

Иногда отсутствие ясности в терминах очевидно. Но далеко не всегда проблема лежит на поверхности. Один из признаков — когда не получается расставить приоритеты. Например, команда никак не может понять, что важнее:

• Сделать новую фичу или оптимизировать уже существующий поток?
• Заключать больше сделок или продлить существующие контракты?
• Разработать этот инструмент самим или временно передать права сторонней организации?

Пытаясь ответить на эти вопросы, продакт-руководители думают, что проблема в самой задаче — она слишком сложная или не предполагает компромиссов. Но это ошибка.

Если вам трудно выбрать, что важнее на данном этапе, то зачастую это стратегическая, а не частная проблема. Невозможно точно расставить приоритеты, если у вас нет плана или он оторван от реальности.

Отсутствие четкой стратегии выражается не только в трудностях с приоритетами. Есть и другие симптомы: запутанный UX, непонимание и отсутствие координации между командами, снижение прибыли, перенасыщение product-market fit своим продуктом или недостаток мотивации у сотрудников. В большинстве случаев все это — признаки пробелов в стратегическом мышлении.

Почему важна последовательность

Чтобы выбраться из зазеркалья абстрактных терминов «миссия», «стратегия», «план развития» и «цели», предлагаем понять, что на самом деле за ними стоит.

• Миссия — то, как ваша компания видит мир и каким хочет его сделать.
• Стратегия – план, как эту миссию претворить в жизнь.
• Продуктовая стратегия – план по реализации части этой стратегии, касающейся конкретного продукта.
• План развития продукта — последовательность фич, благодаря которым вы реализуете продуктовую стратегию.
• Цели продукта — ежеквартальные и ежедневные вехи в плане развития продукта, с помощью которых вы оцените реализацию продуктовой стратегии.

Сверху вниз = построение, снизу вверх = оценка

Последовательность разработки продуктовой стратегии – система, которую можно использовать как для планирования, так и для выполнения задач, в зависимости от вектора движения:

• Сверху вниз идут для того, чтобы: 1) определить последовательность; 2) спланировать производство продукта; 3) согласовать работу компании с полученным планом работы.
• Снизу вверх движутся, чтобы: 1) сообщать о состоянии задач; 2) отслеживать, насколько работа команды помогает выполнять задачи компании.

Slack vs. Discord

Нюансы продуктовой стратегии и последовательности их построения лучше всего изучать на конкретных примерах. Мы решили сравнить две компании — Slack и Discord.

Разные миссии

Slack предназначен для работы, а Discord – для игр. Миссия Slack – сделать рабочую жизнь людей проще, приятнее и продуктивнее. Миссия Discord – дать людям возможность объединяться в сообщества.

Разные стратегии компаний

Стратегии тоже различаются, что неудивительно, ведь они базируются на разных миссиях. У Slack это повышение производительности труда. У Discord — создание сообществ в геймерской среде.

Похожие стратегии продуктов

Несмотря на различия в фундаментальных элементах стратегии, продукты схожи в частностях. Это видно даже по общим чертам в пользовательском интерфейсе — новый пользователь мог бы перепутать приложения, если бы не разные цветовые схемы. У ПК-версий вообще почти идентичные макеты в несколько столбцов.

Вполне возможно, что продакт-менеджеры в Slack и в Discord работают над одной и той же целью продукта, при этом следуя совершенно разным стратегиям компании. Поэтому крайне важно, чтобы планы развития и цели были привязаны к продукту и стратегии компании, а не определялись изолированно.

Порой, при всей разнице стратегий, продакт-команды могут даже прийти к одинаковым решениям. Например, в обоих продуктах сильна социальная составляющая, поэтому и в Slack, и в Discord реализована возможность реагировать на сообщение в чате с помощью эмодзи. 

Но отличий, безусловно, больше. Поскольку цель Discord – создание сообщества, он отдаёт приоритет функциям, которые помогут пользователям ощутить общность. Например, предлагает интеграцию со Spotify, чтобы вы могли посмотреть, какая музыка нравится вашим друзьям.

Slack отдаёт приоритет фичам, которые помогут пользователям повысить продуктивность. Отсюда интеграция с JIRA, чтобы пользователи могли легко создавать таски на основе обсуждения в Slack. Четкое понимание, каким фичам отдавать предпочтение — результат четкой продуктовой стратегии.

Частые ошибки продуктовой команды

Ошибка №1: цели = стратегия

На самом деле: нужно четко разделить эти понятия.

У этих терминов нет четкого определения, и даже внутри одной компании они могут восприниматься по-разному. Стратегия — про то, как победить команде. Цели — про то, что такое победа. Например, у шахматиста есть подробный набор шагов (т.е. стратегия) для победы в матче (т.е. достижения цели).

Компания говорит: «Наша стратегия – увеличить доход на 20%». Но увеличение дохода – это цель, а не стратегия. Способов увеличения дохода может быть несколько – например, выйти в новый сегмент рынка или увеличить конверсию с бесплатного пробного продукта на платный продукт.

Ошибка №2: достижение целей = выполнение стратегии

На самом деле:стек продуктовой стратегии помогает командам отслеживать, насколько работа продуктовой команды способствует выполнению задач компании.

В большинстве компаний для оценки эффективности используют краткосрочные цели, просто потому что так проще. Но достижение цели не обязательно означает прогресс в реализации стратегии. Цели могли поставить в отрыве от стратегии или исходя из неверных предположений.

Кроме того, стратегия зависит от внешних факторов, таких как конкурентные действия и рыночные условия. Компания должна уметь отделять стратегический прогресс от достижения краткосрочных целей.

Если компания упускает стратегический прогресс из виду, в долгосрочной перспективе она потерпит неудачу.

4 главные проблемы реализации стратегии

Каковы главные проблемы реализации стратегии и их причины?

На диаграммах выше вы видите информацию о вероятности реализации стратегий компании. Из-за чего часть компаний не реализовывают свои стратегии? Что влияет на вероятность успеха?

Неправильные или непродуманные стратегии? Психологические факторы при внедрении изменений? Неправильная организация процесса реализации стратегии? Недостаточный контроль? Отсутствие или недостаточное каскадирование стратегий на операционный уровень? Или что-то другое?

Все эти причины вносят свой вклад в стратегические неудачи. Часть из них связана с социально-психологическими причинами. Некоторые из них мы рассмотрим в этом уроке подробнее.

Примеры неудачной реализации стратегии развития

Приведем пример неудачи с внедрением стратегии в технологической фирме. В компании было принято решение о внедрении системы интегрированных продаж и передаче ответственности за некоторые категории клиентов непосредственно на директоров по продажам.

Подразумевалось обслуживание клиента одним директором с момента возникновения контакта с клиентом и до выполнения всех обязательств перед ним. Данная инициатива не была реализована.

После того, как были проанализированы причины неудачи, выяснилось, что не было предусмотрено следующее:

• у ответственных директоров не было соответствующих этой задаче подготовки и знаний (люди не могут выполнить задачу, если не знают как),
• финансовые системы не обеспечили требуемую аналитическую информацию,
• компенсационные планы не поддерживали запланированный интегрированный подход к продажам,
• исследовательские программы были направлены на новые технологии, а вопросы интегрированных решений по обслуживанию клиентов не были в них включены.

Несмотря на прекрасную идею, она осталась лишь пустыми словами. Менеджмент компании не потрудился обеспечить подготовку к внедрению изменений. Многие из подсистем предприятия (мотивация, ИТ, управление ресурсами и знаниями) не были настроены на реализацию данной стратегической инициативы.

Компания действительно нуждалась в интеграции процессов продаж, но реальных изменений в поддержку этого решения не было. Основная недоработка подхода состояла в том, что никто конкретно не имел ответственности за этот стратегический проект.

• В реализации стратегических изменений многое связано с особенностями корпоративной культуры, которые препятствуют эффективному стратегическому диалогу, и непосредственно способствуют практикам и традициям, отрицательно влияющим на реализацию стратегии.
• Другой пример: по результатам опроса менеджеров одной крупной компании 90% менеджеров считали, что они действуют в соответствии с принятой стратегией, в то время, как эти же люди считали, что лишь 50% их коллег делали это.
• Характерно для неэффективного стратегического диалога внутри компании, не так ли?

Эти факты наводят на мысль, что в основе проблем с реализацией стратегии часто лежат социально-психологические причины. Такими причинами среди прочих могут быть: пассивное агрессивное несогласие, страх конфронтации и недостаток постоянных требований сверху.

Социально-психологические причины стратегических провалов

Рассмотрим основные социально-экономические причины проблем в реализации стратегий развития компаний или отдельных стратегических проектов.

Пассивное агрессивное несогласие

Вряд ли может быть достигнута ситуация, когда все сотрудники организации согласны со всеми деталями больших стратегических сдвигов. Несогласие может базироваться на логике, опыте и (возможно бессознательном) дискомфорте от изменения или потери власти.

В любом случае, если корпоративная культура не поддерживает возражений, то эти возражения просто уйдут в подполье. Обоснованное или не очень обоснованное сопротивление решениям будет производиться скрытно. В таком случае сотрудники будут демонстрировать свою поддержку изменениям, но на деле их задачей будет скрыть пассивность при их внедрении.

Например, подразделения, которым необходимо сделать какие-либо внутренние структурные или процессные изменения для поддержки других подразделений во внедрении предлагаемых сверху улучшений, не будут особенно напрягаться в реализации осложняющей их деятельность стратегии.

Страх конфронтации

В организациях, которые поддерживают командную работу и, своего рода, семейственность, менеджеры вовсе не горят желанием идти на конфронтацию с коллегами, которые не полностью поддерживают стратегические сдвиги. Они не хотят создавать конфликты или боятся повредить отношениям.

Поэтому такие сотрудники пытаются идти на компромисс вовсе не с коллегами, а со стратегией! А это, в конечном счете, заканчивается «оптимизацией» стратегии и ограниченными требованиями к тормозящим изменения подразделениям.

Недостаток требований сверху

Успешная реализация стратегии состоит не только в успешной реализации нескольких стратегических проектов. Это довольно заметное изменение нескольких слоев организации, затрагивающих культурные, процессные, организационные, функциональные аспекты деятельности.

В связи с этим руководителям требуется содействие в реализации стратегии практически от каждого сотрудника в организации. Однако, без ясных и периодически подаваемых сигналов сверху, сотрудники, как правило, будут избегать изменений, и при этом поддерживать начальство на словах, показывая только видимость действий.

В тоже время, при отсутствии сильных внешних или внутренних угроз для существования компании, высший менеджмент обычно избегает слишком сильного давления и решительных действий, например, увольнений некоторых сотрудников или коренной перестройки системы управления.

Они предполагают, что всё получится само собой и спешить некуда. Получается замкнутый круг, разорвать который можно только ценой комплексного подхода и вовлечения сотрудников в разработку и реализацию стратегии, заинтересовывая их в результате.

Эффект безличностного свидетеля

В 1964 году преступное нападение на женщину, которое повторилось дважды в течение получаса, закончилось её смертью на пути в больницу. Свидетелями преступления стало более десятка человек, и тем не менее никто не удосужился отнестись к происшествию с должным вниманием.

По мотивам этих событий Джон Дарли и Биб Латейн решили провести свой собственный психологический эксперимент. Они пригласили добровольцев поучаствовать в дискуссии. Уповая на то, что обсуждаться будут крайне деликатные вопросы, согласившимся участникам предлагалось общаться удаленно — при помощи переговорных устройств.

Во время разговора один из собеседников симулировал эпилептический припадок, который можно было явственно распознать по звукам из спикеров. Когда разговор проходил один на один, 85% испытуемых живо реагировали на случившиеся и пытались оказать пострадавшему помощь.

Но в ситуации, когда участник эксперимента полагал, что кроме него в разговоре участвует еще 4 человека, только у 31% находились силы, чтобы сделать попытку как-то повлиять на ситуацию. Все остальные считали, что этим должен заниматься кто-то другой.

Что это означает для рассматриваемой нами темы?

Если вы думаете, что большое число сотрудников, занимающихся стратегией, обеспечивает гарантию её реализации, то это совсем не так. Размывание ответственности делает людей безразличными к достижению целей компании также, как толпа может быть безразлична к чужой беде.

Пока рядом есть кто-то еще, кто мог бы заняться той или иной работой, требующей творчества и дополнительного напряжения, многие сотрудники с радостью будут думать, что именно так и происходит.

Обязательно включайте соответствующим образом каскадированные стратегические цели в функциональные планы подразделений и личные планы сотрудников.

В этой связи приведу интересную цитату из небезызвестного доклада Т.И. Заславской «О совершенствовании производственных отношений социализма и задачах», называемого также «Новосибирским манифестом»:

…принадлежность сложившегося в личностном отношении работника к определенному социальному типу является длительно действующим фактором, влияние которого сказывается на развитии экономики не только в течение всей жизни данного поколения, но и после его ухода с исторической сцены в связи с духовным влиянием старших поколений на младшие.

Отсюда историческая преемственность специфических черт разных национальных групп работников (например, русских, грузинских, эстонских, немецких) каждая из которых как бы несет отпечаток путей развития соответствующих народов на протяжении веков.

Поскольку преобладающий в каждый период социальный тип работников является результатом не только действующих, но и ранее существовавших общественных отношений, отраженных в национальной культуре, постольку он обладает большой инерцией и нелегко поддается воздействию со стороны управляющих органов. Однако инерционность социальных качеств работников не устраняет необходимости целенаправленного формирования их социалистическим обществом, в первую очередь, путем совершенствования социального механизма развития экономики.

Ибо, хотя этот механизм не способен в короткий срок изменить сложившийся тип работника в нужную сторону, но достигаемые в этом отношении результаты положительно сказываются на развитии экономики на протяжении длительных сроков и оказывают существенное влияние на развитие общества в целом.

Очевидно, что подобную динамику внутрифирменных коммуникаций нелегко изменить, особенно когда такие явления вплетены в отношения между сотрудниками и укоренены в устойчивых культурных традициях компании.

Внутренний процесс, который помогает решить социально-психологические причины сопротивления

Хорошее начало для идентификации таких проблем это спровоцировать определенный внутрифирменный диалог, посвященный проблемам развития компании. Большинство людей не хотят быть частью коллективной неудачи, и подобный диалог может быть одним из способов показать, что дела идут в правильном или, наоборот, в не совсем правильном направлении.

Наша методология стратегического управления обращает особое внимание на поддержку такого стратегического диалога как часть полноценного стратегического управления в компаниях.

Методология облегчает и ускоряет внедрение полноценного и качественного стратегического управления  в деятельность компаний, обеспечивает баланс между стратегическим и оперативным контуром для максимальной эффективности реализации стратегий.

Если разработка стратегии ведётся методологически грамотно, то в результате повышается вероятность создания высококачественной, полноценной и грамотной стратегии.

Как качество стратегии влияет на проблемы её реализации

Грамотные стратегии значительно улучшают экономическое положение компаний. Это данные авторитетных исследований. Но для этого есть несколько условий.

Во-первых, грамотную стратегию всё более сложно формулировать. Во-вторых, её еще более сложно реализовать.

Разберёмся с этим подробнее.

Статистика и проблемы реализации стратегии

В 2014 году консалтинговая компания  A.T.Kearney провела масштабное исследование тенденций, сложностей и возможностей в области стратегий развития компаний. В исследовании приняло участие 2010 директоров глобальных компаний.

Основной вывод: 50% стратегий полностью или частично неудачны

По другим данным таких неудачных стратегий намного больше. Дело в том, что в опросе участвовали руководители передовых глобальных компаний. А там ситуация гораздо лучше, чем в среднем по “больнице”.

Вот другие выводы этого исследования:

1. Повышение вовлечения нижних уровней управления в разработке стратегии повышает вероятность успеха, инновации и продуктивность, однако повышает и сложность координации и управления.
2. Увеличение горизонта планирования увеличивает вероятность успеха реализации стратегии.
3. Среднее время жизни стратегии менее двух лет (и это нормально, мы научились быстро корректировать стратегии).

При этом исследователями отмечается, что:

• вероятность успеха стратегий с горизонтом более 5-ти лет (6% компаний) – 85%
• вероятность успеха стратегий с горизонтом менее 5-ти лет (88% компаний) – 53%

Говорящие сами за себя цифры, не правда ли? Теперь оцените к какой категории относится компания, в которой вы работаете или которой вы владеете?

Операционная слепота менеджмента и проблемы реализации стратегии

1. Есть еще одна проблема, подмеченная упомянутым исследованием: разные уровни менеджмента по разному оценивают разработанную стратегию.
2. Большинство разработчиков стратегий (81%) считают разработанные ими стратегии замечательными, в то время как из тех, кому эти стратегии приходится реализовывать, всего 52%.

3. Назовем это явление операционной слепотой топ-менеджеров (C-Suite blindness).

В данном уроке мы рассмотрели лишь часть сложнейшей, но важнейшей темы – реализации стратегий. Мы не затронули вопросы управления изменениями, слоёв организации и многие другие вопросы. С этим мы разбираемся в других уроках.

Напоминаем, что наиболее продвинутые знания по разработке и реализации стратегий и улучшению систем управления мы даём в наших программах, которые вы можете найти в меню Курсы.

©Дмитрий Рыцев – автор является основателем проекта Strategium.Space и специализируется на стратегическом управлении в своей научной и деловой деятельности.

Если этот урок вам понравился, то не забудьте поделиться с коллегами

Успешность, устойчивость и эффективность проектов

Неопубликованная запись

Успешность, устойчивость и эффективность проектов… 

• Или 20 причин убить заведомо не успешный проект! 
• Модная тема проектов! 
• Стартапы, инновации, развитие, предпринимательство…Только ленивый не говорит об этом, вот и мы – туда же 🙂 
• Идеи витают в воздухе, и даже чиновники повернулись лицом к непривычной деятельности и обучаются премудростям проектного управления. Школьники вовлекаются в решение сложных задач, и им в помощь проектное обучение, конкурсы и олимпиады… 
• А там маячат и еще более модные темы – Scrum, Agile… 
• Нет ничего проще – начать стартап! Есть множество обучающих курсов, инкубаторов и акселераторов, в которых рассказывают о бизнес-моделях, командах, техниках придумывания идей и прочих… 
• Начать легко, продолжить сложнее, а уж вывести на уровень стабильного роста совсем непросто. 
• Известна статистика: девять из десяти стартапов не выживают… 
• Причины разные, и одна из них заключается в том, что мы хорошо представляем себе старт и даже наши первые шаги… 

Но чаще всего не думаем о масштабировании и развитии. А здесь есть очень важные параметры.  

Это: 

• Успешность
• Эффективность
• Устойчивость 

Что в них общего, и в чем отличия? 

Успешность проекта

Определяется следующими факторами: 

• Завершение проекта в установленные сроки. 
• Соответствие качества продукта проекта установленному качеству в проектной документации.
• Затраты финансовых ресурсов на проект не превысили установленных планом проекта затрат.
• Удовлетворённость результатами проекта всеми вовлечёнными в него сторонами. 

В общем случае, успешность – это достижение целей проекта, заданных критериями качества, при ограниченных затратах ресурсов – времени и бюджета. 

И есть еще один фактор, связанный с удовлетворенностью проекта вовлеченными в него сторонами. 

При определении успешности чаще обращают внимание на внешних участников – заказчика, клиента, поставщика, инвестора. Реже – на команду и менеджера проекта. 

В чем отличие эффективности? 

Эффективность

С одной стороны, эффективность как социально-экономическая категория, оценивает соответствие проекта целям и интересам его участников. И в этом ее схожесть с успешностью. 

1. С другой стороны, эффективность, как коммерческая категория, имеет количественную оценку: соотношение затрат и результатов. 
2. В частности, может измеряться прибыльностью проекта, сроком окупаемости, рентабельностью. 
3. То есть отличием является связь результатов и затрат в относительных показателях. 
4. И, наконец, устойчивость проекта. 

Устойчивость

В отличие от успешности и эффективности, устойчивость лежит за пределами проекта. 

У нее тоже есть несколько аспектов. 

Первое, это достижение определенного уровня показателей в заданные сроки. Это могут быть и стоимостные, и натуральные показатели. 

• Второе, это сопротивляемость рискам, что переносит нас в сферу управления рисками и сценарное планирование. 
• Третье – это повторяемость или тиражируемость проекта. 
• И вот этот третий аспект – это самый важный параметр, которым нужно управлять, но сложно из-за его субъективности. 
• При каких условиях проект можно тиражировать? 
• При наличии устойчивого спроса, а это связано с потребностями клиентов и заказчиков. 
• При условии его прибыльности, что отвечает интересам инвесторов. 
• В случае удовлетворенности команды проекта и ее желании продолжить сотрудничество в том же составе над схожими задачами.

Последний аспект нам кажется наиболее критичным, особенно при решении непонятных, запутанных задач.Что может повлиять на готовность команды повторить свой опыт в аналогичном проекте? 

1. Неграмотное управление проектом: несоответствующие процедуры, нехватка информации 
2. Неумелое руководство, коммуникации, стимулирование, вовлечение 
3. Несправедливое вознаграждение участников проекта, как материальное, так и моральное 

1. И другие… 
2. В чем причины? 
3. Причин много. 
4. Скорее всего, в незнании основ управления проектами, недооценке технологий и инструментов, непонимании принципа «win-win», переносе принципов иерархического управления в проектную деятельность. 

За 10 лет социального предпринимательства в рамках проведения различных программ обучения мне удалось накопить опыт распознавания первых признаков заведомо неуспешных проектов. Неуспешных и неустойчивых. Дело в том, что у меня есть глубокое убеждение: невозможно научить проектам, если их не делать!

• Как обычно обучают управлению проектами? 

Правильно. Учат формулировать идеи и планировать. Все! Защищается дипломный проект, который содержит всего лишь план. Но нет никакой гарантии, что команда или менеджер смогут этот проект воплотить. Потому что при реализации на первый план выходят совсем другие компетенции!

Мы уже 10 лет работаем в формате Проектного офиса и занимаемся вместе с нашими слушателями социальным предпринимательством. Учим не просто теориям, технологиям и инструментам, а делаем реальные события, прокачиваем навыки, творим добрые дела, создаем полезные и развивающие мероприятия. 

• Рассмотрим примеры неуспешных проектов, которых за 10 лет моего опыта накопилось в избытке. 
• Мне удалось классифицировать их признаки, что существенно помогает как можно быстрее закрыть заведомо неуспешный проект, в котором не учтены наши требования заказчика, а также потребности клиентов, команды проекта и других стейкхолдеров. 
• Итак, по этапам. 

1.Инициация проектов 

1.1.Проблема «Герой на диване». 

Придумывается модная идея, например, помощь Детскому дому. Нравится сама идея, но готовности ее реализовывать нет ни у автора идеи, ни у команды. Есть возможность выступить в роли спонсоров, но обойтись без реализации, т.е. не ездить и не проводить мероприятие.

1.2.Проблема «Занять денег и убежать»

Предлагаются идеи, заведомо конфликтующие с требованиями заказчика, использующие его ресурсы, бренд, возможности – в достижении собственных целей менеджера или членов команды 

1.3.Проблема «Я придумал вам дело» 

Придумывается идея для третьего лица или сторонней команды, которую невозможно реализовать собственными силами 

1.4.Проблема «Ведро крабов» 

Выдвигаются несколько схожих идей, у авторов нет желания объединить усилия, идет борьба за лидерство, происходит внутренний каннибализм, в результате, проекта нет. Похоже на ведро с крабами, из которого крабы выбраться не могут, т.к. их не пускают сородичи 

1.5.Проблема «Купил сыну машинку – сам наигрался» 

Имеется ярко выраженный перекос идеи проекта в сторону интересов менеджера проекта и его команды. Фактически, команда проекта ассоциирует себя с клиентом и хочет не организовывать проект, а, скорее, участвовать в нем. Отсюда проекты типа организации семинаров, деловых игр. 

1.6.Проблема «Великий Комбинатор» 

Предлагается идея, требующая участия профессионалов. Менеджер и команда готовы выступить в роли координаторов, отдавая все на аутсорсинг и принимая на себя, таким образом, роль заказчика 

2.Планирование проекта 

2.1.Проблема «Что вы мне тут рассказываете?» 

Недооценка технологий управления проектами, отнесение их к теориям и противопоставление практике 

2.2.Проблема «Бедные родственники» 

Планируются задачи без согласования с заказчиком, выбираются не лучшие, а доступные решения и ресурсы 

2.3.Проблема «Сами с усами» 

Делается попытка менеджером – спланировать все самому, при этом команда не вовлекается в проект, не мотивируется и не взаимодействует с заинтересованными сторонами

2.4.Проблема «Пять лет без отпуска» 

Составляется план без учета мнения команды, обсуждения рисков, решения принимаются менеджером единолично, демотивированная команда не помогает менеджеру, у менеджера возникают перегрузки, обида на членов команды 

2.5.Проблема «Любая кухарка» 

Считается, что менеджеру все равно чем управлять, планирование отдается на откуп экономисту, специалисту в предметной области, специалисту в сфере управления рисками и другим, в результате, качество управления проектом крайне низкое 

3.Реализации проекта 

3.1.Проблема «Ждун» 

Наблюдается нежелание менеджера действовать и зажигать своим примером, ожидаются действия от участников проекта. В результате, проект не выходит на этап реализации 

3.2.Проблема «Испорченный телефон» 

Недоиспользуются средства коммуникации для полного информирования участников проекта обо всех актуальных состояниях 

3.3.Проблема «Павлик Морозов» 

Используется внутренняя информация проекта для передачи заказчику или спонсорам с целью получения личных преференций и негативно влияющие на сам проект 

3.4.Проблема «Героический менеджмент» 

Компенсируются недостатки планирования, организации, координации, мотивации – за счет сверхусилий членов команды 

4.Завершение 

4.1.Проблема «Корона маловата» 

Приписываются заслуги команды одному или нескольким организаторам, отсутствует благодарность членам команды и другим заинтересованным сторонам 

4.2.Проблема «Сын олигарха» 

Недооценивается вклад заказчика, использование его ресурсов, силы и влияния, авторитета и нематериальных активов в результаты проекта. Есть ошибочное ощущение исключительно собственных заслуг 

4.3.Проблема «Пух и Пятачок» 

Принимаются несправедливые принципы вознаграждения участников команды проекта, по принципу: «Пятачок, давай мы сначала съедим твою еду, а потом каждый – свою» 

4.4.Проблема «Награждение непричастных, наказание невиновных» 

4.5.Проблема «Победителей не судят» 

Отсутствует ретроспектива успехов и неудач команды в ходе реализации проекта 

 Что может помочь команде проекта?

1. Постоянное взаимодействие с Заказчиком и другими заинтересованными сторонами проекта 
2. Согласование интересов 
3. Внешний и внутренний маркетинг 
4. Открытость информации и привлечение внешних ресурсов 
5. Тестирование идей и гипотез
6. Мудрость и открытость менеджера проекта, готовность своим примером вовлекать участников 
7. Значимость и амбициозность идеи 
8. Объединение усилий заинтересованных сторон 
9. PR проекта 

И это далеко не все рекомендации менеджерам проектов и их командам для успешного, эффективного и устойчивого управления проектами! 

Творите и вытворяйте! Растите и развивайтесь! 

Меняйте себя и этот мир – к лучшему!   

Критические факторы успеха проектов

Криспин «Кик» Пини опубликовал в PM World Journal статью, в которой пытается определить Критические факторы успеха для проекта. Компания «Проектные Сервисы» публикует перевод материала.

Критические факторы успеха проекта (Critical Success Factors) — это факторы, которые обязательно должны присутствовать, чтобы у проекта была высокая вероятность успеха. Тут сразу же возникает вопрос о том, что такое успех, и кто его определяет.

Важно также понимать, что наличие критических факторов успеха не гарантирует успешное завершения проекта, но их отсутствие серьёзно снижает вероятность достижения результатов проекта.

Иногда среди этих факторов выделяют отдельную, специальную категорию – «общие источники неудач» — конкретные структуры, подходы или культурные артефакты, серьёзно препятствующие или подрывающие путь к успеху проекта.

Но это тема для отдельной статьи.

Множество статей основаны на статистическом анализе завершённых проектов и все они заканчиваются приоретизированным списком факторов, объединяющих успешные проекты.

Однако общего взгляда на тему, обобщающего и интегрирующего предыдущие труды на было.

Данная работа постарается дать основу для будущих теоретических изысканий в области Критических факторов успеха и дать краткий обзор уже существующих идей.

Первый шаг в определении критических факторов успеха управления проектами – определение самого понятия «успех».

Успешная «Проектная семья»

Что такое успех?

Возвращаясь к поднятому во введении вопросу, необходимо начать с определения критериев, по которым будет оцениваться успех. Как правило это:

• Удовлетворение требований качества
• Соблюдение ограничений «время-цена-качество»
• Создание добавленной стоимости среды – то есть увеличение потенциала организации
• Достижение финансовых параметров (например, целевого возврата инвестиций)
• Достижение стратегических целей

Что из этого «успех»?

На самом деле – всё, в зависимости о ком из членов широкой «проектной семьи» говорить. Кто входит в эту «семью»?

• Члены «Проектной семьи»
• «Проектная семья» включает в себя трёх основных членов, двух близких «родственников» и одного «патриарха».
• Трое основных членов, описанные в терминах и стандартах Project Management Institute (PMI):

• Проект: временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата
• Программа: ряд связанных друг с другом проектов, подпрограмм и операций программы, управление которыми координируется для получения выгод, которые были бы недоступны при управлении ими по отдельности
• Портфель: проекты, программы, подпортфели и операционная деятельность, управляемые как группа с целью достижения стратегических целей

Близкие родственники:

• Процессы: операционная деятельность организации. Процессы позволяют использовать изменения в добавленной стоимости для достижения дополнительных выгод
• Продукт: создание продукта проекта, которые предоставляет проект с определёнными результатами

Как и за любой традиционной семьёй, за «проектной семьёй» пристально следит «патриарх»:

• Старший менеджмент: устанавливает культурные, стратегические, структурные критерии и даже критерии успеха организации.

У каждого члена «семьи» есть своя зона ответственности, от которой зависит успех всей «семьи»

Семейные обязанности

На рисунке можно видеть модифицированную матрицу распределения ответственности, где, помимо стандартных аббревиатур, R – Responsible (ответственный), А — Accountable (подотчётный), С – Consulted (консультировать), I – Informed (информировать), добавлено S – Specifies the criteria for success (определяет критерии успеха). На ней видно, кто за что отвечает.

1. 
2. По матрице можно отследить отношения между членами «проектной семьи». Вот некоторые взаимосвязи:
3. Проект и продукт:

• Проектный менеджер определяет ограничения по качеству и другим характеристикам для ответственного за разработку продукта проекта. Успех разработки базируется на этих характеристиках

Программа и проект:

• Программный менеджер разбивает программу на компоненты (подпрограммы, проекты, непроектные работы). Для проектов программный менеджер определяет требования в рамках ограничений «проектного треугольника». Успех проекта основан на удовлетворении требований по стоимости, содержанию и времени, а также критериев «добавленной стоимости проекта», о которой поговорим ниже

Портфель и компоненты портфеля (программы, проекты):

• Менеджер портфеля отбирает компоненты портфеля, в которые инвестируются ресурсы организации и обеспечивает формирование требований для каждого из них. Если компонент не является частью программы, требования относятся напрямую к проекту
• Успех на программном уровне базируется на потенциальной добавочной стоимости для программы. Для проектных компонентов, менеджер программы должен выполнять роль спонсора и добавлять критерий дополнительной ценности проекта к стандартному «проектному треугольнику». Эта ситуация говорит о том, что возможно в проектной семье стоит выделять ещё одного родственника: проекта с добавленной стоимостью (added value project)

Программы и Процессы:

• Программный менеджер, или, в случае с проектом с добавленной стоимостью, менеджер проекта, определяет добавленную стоимость от результатов программы, которые ожидают получить от реализации процессов в рамках программы
• Операционные менеджеры информируют руководство о затратах и эффективности процессов

Старший менеджмент и портфели:

• Старший менеджмент (руководство) возлагает ответственность на менеджеров портфелей ответственность за достижение согласованных и утверждённый стратегических целей

Необходимость корпоративного управления проектами

Понимание – основа действия

Приведенная выше схема показывает цепочку ответственности от разработчика до руководителя и охватывает всю «проектную семью». Любой разрыв в этой цепи ставит под угрозу все остальные элементы цепи. Этот факт ведёт к самому важному Критическому фактору успеха проекта №1.

• «Критический фактор успеха проекта №1: Организация должна знать, понимать и отслеживать цепочку ответственности, охватывающую все уровни и элементы «проектной семьи».
• Понимание – хороший старт, но этого недостаточно.
• Создание подходящей среды для успеха

Вся проектная семья должна управляться совместимым и интегрированным образом. Это то, что автор называет корпоративное управление проектами (Enterprise Project Management, EMP). Термин «Организационное управление проектами» так же подходит, но автор избегает его, чтобы не возникло путаницы с терминами стандарта Organizational Project Management Maturity Model (PMI).

Основные характеристики Корпоративного управление проектами:

• Учёт всех членов расширенной «проектной семьи»
• Чётко определённые сферы ответственности – включая руководство, с учётом всех указанных в таблице компонентов
• Определение правильного понимания и принятия у каждого «члена» проектной семьи его роли и ответственности. Это также позволяет снизить риск «вторжения» одного из членов проектной семьи в зону ответственности другого. Например, попытка программных менеджеров участвовать в линейном управлении (микроменеджменте) или попытка проектных менеджеров вмешиваться в принятие стратегических решений
• Критерии и метрики успеха для каждого члена «проектной семьи» разрабатываются и определяются исходя из их зоны ответственности и совместимости друг с другом. Цепочка целей должна быть взаимосвязана, цели не должны противоречить друг другу и создавать конфликты
• Чётко определённые связи между членами проектной семьи, для эффективной передачи результатов от одного к другому
• Чёткая система передачи и делегирования работы и решений на тот уровень, на котором ей проще и эффективнее всего решить

Вероятнее всего, есть и другие характеристики, которые необходимо учесть при создании EMP. Но и этого списка достаточно, чтобы сформулировать Критический фактор успеха проекта №2.

«Критический фактор успеха проекта №2: Организация должна создать, применять и поддерживать собственную модель Корпоративного управления проектами, включая определения и управленческие структуры, поддерживающие и поощряющие её использования везде, где она применима»

Когда оба из перечисленных выше Ключевых фактора успеха проекта присутствуют, организация может самостоятельно разработать остальные, более индивидуальные факторы.

Это позволит потенциально сформировать базу для улучшения модели зрелости PMI OPM3 в соответствии с определениями Ключевых факторов успеха проектов: зрелость организации можно анализировать с точки зрения способности организации удовлетворять нужным факторам. Это позволит дополнить уже существующие, в основном, процессно-ориентированные подходы.

Заключение

Подход к Корпоративному управлению проектами может заимствовать часть результатов от разработки Корпоративного управления рисками (Enterprise Risk Management framework). Например, модели COSO. Всегда полезно учиться на уже проделанной кем-то работе, а первое предложение из краткого содержания COSO можно адаптировать и отнести к Критическим факторам успеха:

«Основная предпосылка создания Корпоративного управление рисками проектами в том, что каждый элемент существует для того, чтобы приносить ценности заинтересованным сторонам»

Критические факторы успеха в управлении проектами должны следовать этому принципу и адаптированы для каждого члена проектной семьи. Это – самый Критический фактор успеха для разработки и развития реалистичных факторов успеха проектов и проектного управления.

Оригинал: http://pmworldlibrary.net/article/critical-success-factors-for-projects/

Методология управления проектами