Анализ компании: как найти точки роста

Для того чтобы сделать верное умозаключение, человек должен иметь перед глазами целостную картину. Б.Барух, американский финансист, миллиардер.

Финансовый менеджмент — это, пожалуй, последнее о чем задумывается большинство российских предпринимателей.

И этому есть разумные объяснения: высокая конкуренция требует больших усилий в продажах, маркетинге, а на производстве нужен постоянный контроль за сотрудниками.

Вот и остаются финансы в виде бухгалтера, которому надо то НДС считать, то первичной заниматься и до отчетов для собственника руки не доходят. А это согласитесь, нездоровая ситуация.

Бухучета мало

Прежде чем говорить про управленческий учет, давайте сразу договоримся разделять «бухучет» и «управленку». Бухгалтерский учет нужен в первую очередь государству, для расчёта налогов. Он строго регламентирован, имеет установленные формы, порядок сдачи и сроки заполнения. Он говорит про прошлое и только констатирует факт, куда мы пришли.

Управленческая отчетность — это совсем другая история, ее ведут не по принуждению, а по необходимости. Формы отчетов вы выбираете сами и заполняете их только теми показателями, которые хотите контролировать. Так зачем вести «управленку» если есть бухучёт?

Все просто, во-первых в управленческой отчетности, кроме цифр «факта» есть плановые показатели, а во-вторых — это лучший инструмент для аналитики и принятия решений за счет наличия показателей эффективности вашего бизнеса KPI. Ведь как можно увеличить бюджет на рекламу если вы не знаете стоимость лида и платящего клиента? Можете ли в этом месяце взять больше денег себе на зарплату? Стоит ли брать кредит на покупку нового оборудования?

По нашим исследованиям, 7 из 10 предпринимателей имеют хотя бы одну форму управленческой отчетности: для контроля движения денег или учета прибыли в разрезе продуктов.

Какие формы отчетности должны быть в каждом бизнесе вне зависимости от сферы и оборотов?

1. Платежный календарь (он же Отчет о движении денег, он же Cashflow). Он показывает финансовые потоки и позволяет контролировать расходы.
2. Отчет о Прибылях и Убытках (он же Бюджет Доходов и Расходов или PnL). Несложно догадаться, что в этом отчете, помимо классических показателей выручки, себестоимости и чистой прибыли, мы еще видим показатели не влияющие на суммы в кассе или расчетном счету: амортизация, курсовые разницы и т.д.
3. Управленческий баланс. Баланс отвечает на вопрос: сколько ваших денег заморожено в бизнесе, то есть показывает сумму вашего капитала за вычетом обязательств.

Как показывает практика, даже при наличии финансового директора или главного бухгалтера, предприниматель все равно должен участвовать в формировании отчетности и без системного представления о финансах вести бизнес не получится. В принципе, Вы можете строить свой бизнес и без управленческой отчетности, как и можете жить без походов к стоматологу, просто когда в бизнесе что-то сильно «заболит», то последствия могут быть хуже вырванного зуба.

Бюджетирование — это не только для избранных

С планированием дела в российском бизнесе обстоят хуже, чем с учетом. По статистике, не больше 20% компаний из малого бизнеса планируют свою деятельность. Многие по-прежнему считают, что это удел корпораций и государственных учреждений. Но это совсем не так, чтобы бизнес развивался нужен четкий план.

Польза бюджетирования заключается не только в сухом расчете плановых показателей выручки, себестоимости и прибыли на следующий год.

Одно из ключевых отличий бухгалтерской отчетности от управленческой — наличие показателей эффективности KPI: точки безубыточности, доля прибыли на одного сотрудника, показатели воронки продаж и юнит-экономики.

Все эти показатели делают бизнес прогнозируемым, а решения конструктивными.

Пример структуры Отчета о Прибылях и Убытках с добавлением показателей маркетинга и продаж (трафик и звонки), а также срезы аналитики в формате план-факт анализа.

Бюджетирование — это простой, но крайне полезный инструмент в руках предпринимателя. Если вы собрались масштабировать бизнес или работаете на конкурентном рынке нужно всегда держать руку «на пульсе».

Бюджет покажет вам, как то что вы делаете сегодня отразиться на бизнесе через год. Подробно о том, как планировать будущие периоды рассказывал мой коллега в статье на RB, поэтому останавливаться не будем.

Первые шаги в аналитике

Лучший показатель эффективности бизнеса — деньги. Это отражение ценности, которую ваш бизнес несет клиентам и показатель эффективности работы как сотрудников, так и системы в целом. Простейшими индикаторами роста для вас будут план-факт и темповый анализ роста.

1. План-факт анализ покажет отклонения от вашего бюджета. Он поможет решить одну из двух задач: покажет ошибки при планировании и поможет скорректировать бюджет, либо сразу выявит проблемы в бизнес-процессах, с которыми вам предстоит работать.
2. Темповый анализ роста даст вам «пищу для размышления» о том, куда идет компания, а главное, с какой скоростью. В наше время информация становится прозрачной и вы можете анализировать не только свои темпы роста, но и темпы роста конкурентов (см. портал Зачестныйбизнес)

Чаще всего источники проблем, ровно как и точки роста бизнеса находятся на поверхности, результатами любого бизнес-процесса всегда будут цифры: трафик, лиды, количество звонков менеджеров и т.д. За счет такой простой аналитики, вы сможете оценить свою эффективность не только в моменте, но и в динамике.

О том, как обстоят дела у российских предпринимателей с управлением финансами мы провели небольшое исследование, результаты доступныпо ссылке.

Анализируй то, анализируй это или как найти потенциальные точки роста

Представьте, что вы находитесь в тёмной комнате, где уже бывали раньше – вроде прекрасно знаете, куда нужно идти, но не готовы делать шаг в неизвестность.

Появляется страх совершить ошибку, удариться ногой о комод или разбить старую вазу, подаренную на новоселье любимой тётей.

А теперь перенесите эти ощущения на бизнес, правда с поправкой на возросшие риски и потенциальные проблемы, которые могут возникнуть в случае неправильно выбранного пути.

Если ваш бизнес только набирает обороты – заказы появляются от случая к случаю, отсутствует портрет целевой аудитории, производство нестабильно, все заметки ведутся в блокноте, то аналитику лучше отложить на потом. Сэкономьте время и деньги для перехода на следующий уровень развития бизнеса, а уже потом считайте показатели эффективности. Потенциальные точки роста можно найти и без детального анализа бизнес-процессов. В большинстве случаев малый бизнес ленится прорабатывать качество сервиса, расширять ассортимент и предлагать дополнительные услуги, довольствуясь малым: «Я в плюсе, и это хорошо». Небольшим магазинам, палаткам с шаурмой и ИП с пятью постоянными клиентами практически нечего анализировать, так что проще считать самим.

А вот когда вы набрали обороты, стали теряться в объеме информации и жонглировать отчётами по разным направлениям бизнеса – значит пришло время заняться аналитикой, которая поможет оптимизировать процессы.

Конечно, если вы сразу строите амбициозные планы и вкладываете серьёзные деньги в бизнес, то без аналитики ваш выход на окупаемость затянется на несколько месяцев или лет.

Нужно знать сильные стороны своей компании и делать на них акцент, мониторить конкурентов и оперативно исправлять ошибки, а не сокрушаться из-за негативных отзывов или отсутствия клиентов.

Прошло время, когда маркетологи и бизнес-аналитики использовали в своих прогнозах слова: «Примерно», «Скорее всего», «Должно получиться» и т.д. На смену авантюризму и неподконтрольному креативу пришла работа с большим объемом данных. Теперь конкретные цифры диктуют условия, а не догадки на основе общей информации о предмете и тематике продвижения. Бизнес должен развиваться за счёт системного подхода к работе, а не рассчитывать на неожиданные подарки судьбы и приятные бонусы от поставщиков. Полученные с помощью анализа данные лягут в основу механизма по корректировке процессов и обеспечат увеличение оборотов за счёт внутренней оптимизации. Что вы узнаете:

Причину отказа потенциальных клиентов на финальной стадии;

Оценку качества работы ваших специалистов;

Эффективность каждого направления;

Точное количество оплаченных заявок с рекламных каналов;

Как оптимизировать кампании на основе новой информации;

Где можно сократить общие расходы и перераспределить бюджет;

Как комплексно развивать бизнес с акцентом на конкурентные преимущества.

Не нужно ждать волшебника в голубом вертолете, который бесплатно проанализирует ваш бизнес и взмахнув своей палочкой избавит от всех проблем: «Вжух, и компания превращается в многомиллионную корпорацию». Я не говорю, что аналитик откажется от работы или испугается отсутствия вводных данных, просто процесс займет чуть больше времени. В такой ситуации требуется налаженная коммуникация и доверие на каждому этапе, а не комментарии из серии – «А я не покажу», «Это наш супер секрет», «Вдруг вы потом продадите информацию». К примеру, у нас был клиент, который использовал собственную АТС и заносил все данные по рекламным источникам вручную в Excel. Руководству надоело тратить много времени на разбор данных и сокращать количество отчётов с целью получить хоть какое-то понимание об эффективности рекламных каналов и отдачи от вложенных средств. Нельзя сравнивать ситуацию с показателями за прошлый месяц, основываясь на простом – «Мы заработали больше».

Где найти нужную информацию?

Как сократить время на анализ?

Какие инструменты лучше использовать?

Почему у конкурентов это работает?

Куда нужно вложить денег?

Мы должны были погрузиться во все бизнес-процессы и собрать мнения менеджеров, которые отвечают за первичный контакт с потенциальным клиентом и обработку входящих заявок, а не провести показательное выступление для клиента. Модернизация клиники стала для них определённым испытанием – выйти из зоны комфорта, освоить новые инструменты и не ударить в грязь лицом перед руководством. Некоторые сомневались, что после автоматизации останутся работать в компании. В результате клиент на 20% снизил среднюю цену клика и в 2 раза сократил общие расходы без снижения объема продаж. Клиника смогла оценить эффективность каждого рекламного канала и качество работы специалистов – кто-то действительно продемонстрировал свою профнепригодность и отправился на поиски нового места. «А вдруг этот мерзавец проработает несколько месяцев, украдёт мои данные и сольёт их конкурентам» — самый распространённый страх, который встречается у представителей разных сфер бизнеса. К сожалению, не могу вам дать гарантий, что все аналитики порядочные и честные люди. В своей практике я встречал специалистов с отсутствием морально-этических принципов: получали доступ к информации, копировали данные, сохраняли на диске и ждали момента, когда руководитель соберётся их уволить, чтобы продать инсайд конкурентам. Взаимоотношения с аналитиком строятся на доверии, а подкрепляются специальным договором о неразглашении информации, иначе большой штраф и позор на всё профессиональное сообщество. Многие агентства автоматические включают этот пункт в договор, потому что привыкли работать с крупными компаниями и закрытыми данными, а вот с фрилансерами, которые в любой момент могут пропасть с радаров, лучше подписать документ с чёткими границами дозволенного и потенциальными санкциями в случае нарушения.

Помимо объективных преимуществ для бизнеса в виде роста продаж и повышения уровня сервиса, вы получите постоянный контроль над ситуацией, который поможет компании развиваться, опираясь на конкретные показатели. Можно дополнить это приятными плюсами:

Возможность поддержки специалистом со стороны клиента;

Автоматизация процесса внесения информации;

Оперативная корректировка рекламных кампаний;

Данные представлены в едином окне.

Не анализируете свой бизнес – значит играете в «русскую рулетку», причём пистолет всегда находится у вашего виска. Рано или поздно, скорее всего первое, вас обгонят конкуренты за счёт оптимизации внутренних процессов и сокращения рекламного бюджета. Конечно, вы останетесь на страницах истории, как те самые представители лихого поколения авантюристов, но что-то мне подсказывает – вы хотите другого финала.

Материал опубликован в Деловом миреПохожая статья:

Дмитрий Кочнев

Бизнес-аналитик

Как рассчитать точки роста бизнеса в условиях коронакризиса? — Финансы на vc.ru

При наступлении пандемии коронавируса и приостановления экономики страны огромная часть малого бизнеса закрылась, в особенности это касается организацией, работающих в сфере общественного питания.

{“id”:165856,”gtm”:null}

Сейчас нас настигает вторая волна и вопрос о выживании оставшейся части бизнеса стоит очень остро. Вроде как предпринимать таких же жёстких мер по локдауну, как весной Правительство не планирует, поэтому для бизнеса остаётся больше манёвров для оптимизации своих процессов.

В рамки данных манёвров входит поиск точек роста, но малым организациям из-за отсутствия аналитических мощностей не всегда удаётся грамотно их рассчитать.

Что же такое точки роста? Это конкретные способы увеличения прибыли организации. Их довольно сложно найти, потому как вариантов улучшений деятельности предприятий может быть много. Но вот какие из них являются самыми эффективными — это хороший вопрос.

Сегодня мы предложим свой вариант поиска точек роста с помощью чувствительных параметров товаров/услуг.

Под чувствительностью параметра понимается влияние определённого критерия товара/услуги (себестоимости, максимум продаж) на прибыль, чем сильнее изменяется прибыль при изменении параметра на 5%, тем он чувствительнее.

Чувствительные параметры необходимы для определения точек роста прибыли компании. Их наличие даёт более чёткое представление о рычагах воздействия при экономическом планировании.

Чувствительность параметра выявляется с помощью отношения объёма параметра в товаре/услуге и его изменения к цене/себестоимости и её изменению.

Перед определением чувствительности необходимо составить чёткую, взаимосвязанную финансово-экономическую модель, которая полностью моделирует ваш бизнес-процесс.

На скриншотах вы можете увидеть пример такой финэк модели, где полностью внесена информация о товарах и ресурсах. Каждая ячейка связана между собой формулами, что позволяет впоследствии анализировать бизнес-процесс предприятия.

Задачей финансово-экономической модели является рассчитать прибыль организации и зафиксировать, какой именно параметр в бизнес-процессе влияет на неё с наибольшей силой.

Меняя значения этих параметров, можно будет понять, какие аспекты организации являются неэффективными и что можно оптимизировать.

1) Составьте финансово-экономическую модель, где будет высчитываться прибыль организации исходя из значений натуральных параметров, такие как цена товара, количество продаж, состав и количество материалов, входящих в перечень необходимых для производства, а также прочие дополнительные доходы и расходы.

2) Меняйте поочерёдно значение каждого параметра на 5%, изменение прибыли должно быть исключительно положительным. Поэтому все параметры, связанные с затратами, меняем на -5%, а те, что связаны с продажами на +5%.

3) Зафиксируйте изменение прибыли от изменения каждого параметра. Чтобы сравнить результаты мы предлагаем вам использовать наш коэффициент эластичности. Чем выше значение этого коэффициента, тем эффективнее изменение данного параметра.

Коэффициент эластичности показывает, на сколько процентов изменилась прибыль, при изменении одного параметра на 5%.

После расчёта чувствительности параметров желательно распределить её по приоритетности от наибольшей к наименьшей для более удобной идентификации задач по оптимизации бизнес-процессов.

Мы рекомендуем выделить несколько категорий параметров, такие как:

· Удельное потребление ресурсов одним товаром или услугой

· Цены на товары или услуги

Это позволяет быстрее работать с полученными результатами.

Когда вы составили таблицу, где наглядно изображён результат от изменения каждого параметра, а также отсортировали его по принципу убывания коэффициента эластичности, можно приступить к принятию решения об изменении данных параметров.

Здесь всё довольно просто. Вы должны выбрать те параметрами, с которыми вы можете работать. Ответив на простой вопрос: «Могу ли я как-либо повлиять на этот параметр?». Если да, то необходимо определить, насколько вы можете гарантированно его изменить. На 1%, или сразу на 10%.

Было бы очень хорошо, если бы ваша модель сразу посчитала примерный доход от этого изменения. Так вам станет понятно, стоит ли вообще этим параметром заниматься.

Как это понять? Написав рядом стоимость данного изменения. Откуда возникает эта стоимость? Например, для снижения себестоимости товара часто приобретают новое оборудование, а ведь оно стоит больших денег.

Таким образом да, себестоимость товара снижается, однако само по себе это решение может оказаться убыточным или инвестиционным.

Инвестиционное решение — которое является выгодным в долгосрочной перспективе.

Например, если доход от изменения параметра составляет 100 тыс. рублей, а стоимость инвестиции составляет 1 млн рублей, то период окупаемости составит 10 экономических периодов.

В конце работы с параметрами у вас появляется точное представление, какие параметры можно менять, как прибыль и период окупаемости стоит за изменением каждого из них. Осталось только ещё раз проверить все расчёты, выбрать те решения, которые для вас являются простыми для изменения, а также выгодными.

Составьте три графика: прибыль до изменений, прибыль после изменений, прибыль после периода окупаемости. Это поможет вам оценить ваши теоретические результаты.

В начале оптимизации рекомендую менять только те параметры, окупаемость которых находится в рамках одного или двух периодов. Это позволит вам протестировать вашу финансово-экономическую модель и получить вам опыт в оптимизации бизнеса.

Допустим, вы решили, какие параметры можно поменять, с учётом рыночных обстоятельств, личных возможностей и экономического результата.

Если вы не являетесь собственником, то приходится объяснять, почему и с какой целью необходимо поменять конкретный параметр, взвесив при этом риски и подготовив план мероприятий.

Например, в связи с пандемией, пиццерии из нашего примера приходится переходить только на доставку из-за карантинных мер. Само по себе данное решение принесёт кучу убытков и нужно быстро решить, что и как надо оптимизировать, чтобы минимизировать последствия.

Было принято решение увеличить расходы на доставку, но при этом уменьшить количество и качество ингредиентов входящих в состав пиццы. А также необходимо принять меры (дополнительная реклама) для увеличения максимума проданных пицц за месяц. Каким образом это отобразится в модели.

Но перед тем, как вводить мероприятия необходимо максимально точно оценить экономический результат планируемых преобразований. Как изменение нескольких параметров одного товара/услуги повлияет на его продажи и стоимость, как изменится прибыль при изменении всех параметров.

На графиках трёх линий можно увидеть изменение прибыли после принятых изменений. Как показано, прибыль после изменения (голубая линия) падает и не на один процент, что, естественно, огорчает, но задачей пиццерии являлось не дать предприятию умереть в условиях кризиса.

Но весьма неожиданный, с одной стороны, результат и в то же время логичный можно наблюдать на графике прибыли после периода окупаемости (синий график), который отображает окупаемость затрат в следующих периодах, что весьма вероятно в условиях длительного кризиса, когда многие общепиты переходящие на доставку начинают развиваться в данном направлении, а общепиты этого не сделавшие, скорее всего банкротятся, тем самым освобождая рынок.

И также можно видеть изменение продаж, выручки, затрат и прибыли по каждому товару/услуге, в котором были изменены параметры и проконтролировать адекватность этих изменений.

В конце желательно более наглядно сравнить изменения до и после, особенно если существует необходимость отчитаться по планируемым результатам.

Надеемся, что эта статья оказалась вам полезной! Если да, то подписывайтесь. В ближайшем будущем мы расскажем, как составлять профессиональную финансово-экономическую модель.

А как вы ищите точки роста бизнеса? Напишите в х!

Как найти точки роста бизнеса

Когда компании хотят увеличить прибыль и продажи, они смотрят на то, что у них уже есть, и пытаются это масштабировать.

Например, вкладывают больше в рекламу тех товаров, которые уже есть в продуктовой линейке, или увеличивают число торговых точек в сети. Однако есть другое направление деятельности – анализировать не то, что уже есть, а то, чего не хватает.

Так компания сможет предложить клиентам что-то новое и нужное, оптимизировать собственные бизнес-процессы и увеличить продажи за счет этого. 

Чтобы определить точки роста, необходимо проанализировать деятельность компании по нескольким направлениям.

На прибыль бизнеса влияют такие факторы:

• конверсия на каждом этапе;
• количество клиентов;
• маржинальность;
• количество повторных продаж;
• количество филиалов и франшиз;
• отлаженность бизнес-процессов;
• команда отдела продаж.

Поэтому, в первую очередь, необходимо анализировать воронку продаж. Если между двумя этапами наблюдается резкий спад конверсии, это то узкое место, устранение которого приведет к росту продаж. В остальных случаях можно использовать приведенные ниже стратегии. 

Шесть точек роста

Все точки роста можно свести к шести направлениям. Их можно комбинировать между собой, но одновременно все использовать не получится. Для каждой точки роста компания должна выбрать отдельную стратегию.

Увеличение объемов

Самый очевидный способ стимулировать рост компании – увеличить количество клиентов. Однако при выборе такого пути необходимо здраво оценить производственные мощности.

Если число клиентов (и, соответственно, проданных товаров) увеличится, производитель должен создавать товары того же качества, что и до внедрения стратегии. Кроме того, увеличение числа клиентов требует налаженного агрессивного маркетинга.

Для усиления эффекта необходимо сочетать увеличение объемов со снижением себестоимости.

Чтобы увеличить число клиентов, компания может пойти по двум путям – выйти на новые типы клиентов или использовать новые каналы продвижения. 

Частая ошибка маркетологов – попытки присутствовать на всех маркетинговых каналах. Однако это чревато такими негативными последствиями:

• повышение издержек, ведь каждый рекламный канал требует вложений, при этом лишь несколько приводят постоянный поток клиентов;
• снижается продуктивность маркетолога и его команды. Чем больше каналов, тем больше сил и времени уходит на создание контента для каждого из них. Компания не может обеспечить полноценное присутствие на каждой рекламной площадке.

Чтобы определить, какие рекламные каналы стоит использовать, необходимо также проанализировать поведение ЦА.

Важно понимать, на каких интернет-площадках сидит потенциальный клиент, чем он интересуется, помимо продукта компании, как проходит его обычный день.

Кроме того, можно проанализировать методы продвижения конкурентов с помощью инструментов SpyFu и SEMrush. Они позволят получить оценку SEO и PPC-стратегий.

Когда будут проведены эти исследования, можно сравнить результаты с собственным перечнем каналов.

Если компания присутствует на большем количестве рекламных площадок, рекомендуется рассчитать для каждой из них ROI – показатель окупаемости инвестиций.

Это соотношение между вложениями в рекламный канал и прибылью от покупателей, которые пришли с этого канала. Чем выше ROI, тем больше внимания следует уделить этому каналу.

Увеличение среднего чека

Не все компании имеют возможность бесконечно увеличивать число клиентов. Например, узкоспециализированные компании работают с ограниченным кругом потребителей. Они могут увеличить прибыль с помощью увеличения среднего чека. За счет продажи товаров в дополнение к основному продукту компания получает больше прибыли, чем конкуренты. 

Чтобы сделать средний чек больше, необходимо работать по двум направлениям:

• создавать дополнительную ценность в глазах клиента, работать над имиджем бренда, предлагать ему дополнительные услуги;
• обучение продавцов техникам дополнительных продаж – Cross Sell и Up Sell.

Сокращение себестоимости 

Увеличить прибыль можно, даже не меняя число клиентов и размер их покупки. Если другие направления развития невозможны, компания может сократить издержки на производство товаров. Вот как это можно сделать:

• повысить производительность труда, чтобы работники и оборудование за одну единицу времени создавали больше единиц товара;
• уменьшить цены на закупку сырья и материалов за счет поиска новых поставщиков или пересмотра договоренностей с текущими;
• сократить количество бракованных товаров;
• оптимизировать производственные процессы;
• внедрить принципы бережливого производства – запускать процесс изготовления продукта только после непосредственного заказа маленькими партиями, чтобы отказаться от аренды складских помещений.

Другой способ сократить себестоимость – проанализировать текущую продуктовую линейку и удалить «ненужные» товары. Если компания уже много лет существует на рынке, у нее может быть сформировавшийся, но не актуальный ассортимент.

Многие товары производятся, под них заточен производственный процесс и настроено оборудование, но даже собственники бизнеса не могут объяснить, какую роль играет продукт в ассортименте и развитии бизнеса.

Такие товары повышают издержки, скапливаются на складе. 

Чтобы проанализировать ассортимент, можно использовать ABC-анализ. По этому методу все продукты из линейки делятся на три группы:

• А – товары, которые продаются часто и регулярно. Они составляют до 80 % прибыли компании. Как правило, в группу А входит до 20 % всего ассортимента;
• В – товары, которые продаются реже. Это 30 % имеющихся наименований, которые приносят 15 % прибыли;
• С – почти половина всех наименований, которые дают всего 5 % дохода.

Таким образом можно проанализировать ассортимент по разным критериям: не только по прибыли, но и по количеству проданных единиц. В результате будут очевидны товары, которые можно безболезненно убрать из ассортимента – товары группы С.

Однако не стоит сразу сокращать ассортимент вдвое. Например, в магазине смартфонов в группу С входят дорогостоящие телефоны.

Если магазин уберет их из продажи, он потеряет целый сегмент целевой аудитории – обеспеченных клиентов, которые редко, но все же совершают покупку и, скорее всего, докупают к смартфону много аксессуаров.

Затем следует определить, стоит ли добавить что-то новое в продуктовую линейку. Для этого необходимо хорошо знать потребности своей ЦА. Необходимо провести опрос среди клиентов, чтобы понять, почему они приобретают тот или иной товар. Также следует изучить ассортимент конкурентов. На основе полученной информации можно выбрать новую позицию, которая дополнит продуктовую линейку.

Клонирование и расширение бизнеса

Под клонированием понимается освоение новых географических регионов за счет продажи франшизы или открытия филиалов. Эта стратегия доступна практически для любого бизнеса, однако она сопряжена со сложностями.

Во-первых, перед открытием торговой точки в другом регионе необходимо максимально упростить бизнес-процессы и стандартизировать их. Важно задокументировать регламенты поведения сотрудников, должностные инструкции. Во-вторых, чтобы франшиза или филиал имели успех в новом регионе, бренд должен быть известен и уважаем.

Чтобы позиционировать компанию, необходимо понимать, какова ее миссия, ценности, уникальность и отличие от конкурентов.

Кроме того, освоение новой территории не всегда проходит по тому же пути, что и продвижение в родном регионе. Один и тот же продукт можно адаптировать по-разному даже внутри одного федерального округа. Поэтому маркетологу необходимо анализировать новый рынок и каждый раз индивидуально подбирать инструменты продвижения.

В отличие от клонирования, при расширении компания не продает франшизы, а поглощает фирмы конкурентов. В рамках этой стратегии компания скупает бизнес смежной сферы и запускает новые направления производства. Главное преимущество стратегии заключается в усилении устойчивости бизнеса на рынке. Однако реализация стратегии требует от собственника бизнеса существенных финансовых вложений.

Усиление отдела продаж 

Еще одна точка роста прибыли – работа с менеджерами по продажам. Увеличить прибыль можно с помощью внедрения единых стандартов работы. Главная сложность этой стратегии – внедрение состоит из нескольких этапов и отнимает время.

Сначала необходимо проверить, как именно общаются менеджеры с клиентами. Для этого можно прослушивать разговоры по телефону или читать переписки. Важно уточнить, используют ли менеджеры разработанные скрипты продаж или утвержденные техники продаж. 

Затем потребуется внедрить единый распорядок дня, CRM-систему и регулярно проводить планерки. Главная задача этих действий – усилить контроль над менеджерами, стимулировать их работать по единым стандартам. На планерках проводить разбор полетов и короткие обучения.

Оптимизация бизнес-процессов

Оптимизация бизнес-процессов в отделе продаж и других подразделениях необходима, если наблюдаются такие проблемы:

• нет системы онлайн-отчетности или она непрозрачная;
• не ведется база клиентов в отделе продаж;
• отчеты есть, но их настолько много, что работники тратят большую часть рабочего времени на формирование документации, а не на выполнение прямых обязанностей.

Чтобы устранить эти узкие места, необходимо внедрить CRM-систему. В этой системе удобно хранить все данные о клиентах и контролировать ход сделок без многочисленных отчетов. Однако, чтобы сохранить контроль не только за результатами работы менеджеров, но и за процессом, следует организовать независимый отдел по контролю качества обслуживания.

Уходит много времени на анализ отчетов и данных? Как найти среди них точки роста и разработать план действий?

Представьте, что вы вошли в темную комнату без окон и света, которую вы хорошо знаете. Вам нужно сделать несколько шагов, но вы боитесь задеть стол или споткнуться об стул, хотя расположение вещей вам знакомо. А теперь перенесите это ощущение на бизнес, но с поправкой на финансовые риски и проблемы.

Кому не нужна аналитика?

Если вы только запустились, и бизнес-проект еще не стабилен, поток клиентов только наращивается, а все подсчеты ведутся в excel-файле, то внедрение сервиса с умными алгоритмами можно отложить. 

В какой момент без анализа отчетов и данных не обойтись?

Когда компания набрала обороты, вы стали теряться в данных, у вас появилось несколько отчетов по разным отделам бизнеса — значит, настало время заняться серьезно аналитикой, оптимизацией процессов и поиском точек роста. 

Какой шаг стоит сделать дальше?

Благодаря цифровизации и умным алгоритмам можно получить точные цифры о заявках и сделках, работе сотрудников, их активности и ошибках.

Теперь руководители не смогут употреблять в своих прогнозах «примерно», «вероятно», «скорее всего».

Вместо догадок и необоснованного креатива управленцы используют большие данные и умные алгоритмы, которые сами предложат варианты решения проблем и посоветуют, как оптимизировать бизнес-процессы. 

Компания должна развиваться через использование системного метода и автоматизацию процессов, а не рассчитывать на подарки судьбы. Полученные с помощью тщательного анализа всех процессов данные помогут увеличить прибыль и рассчитать возможный рост компании на несколько лет. Что вы узнаете с помощью умной системы:

• насколько качественно оказывают услуги сотрудники,
• причины разброса в выполнении KPI,
• активность взаимодействия менеджеров с клиентами,
• каким клиентам забыли перезвонить и не отработали сделки,
• сколько просроченных задач и неправильно выполненных было за день,
• как оптимизировать работу всего отдела,
• какое решение принять в нестандартных ситуациях,
• как проработать слабые места бизнеса и масштабировать его.

В процессе роста компании обычно подключают CRM-систему, которая помогает упростить работу с клиентом и получать базовую информацию о задачах. Но это сухие цифры, которые говорят о динамике, но не дают быстрого решения.

Чем больше становится бизнес, тем сложнее обрабатывать данные и принимать точечные решения.

В такой ситуации создать условия для качественного развития организации поможет автоматизация — главный тренд на ближайшие несколько лет.

Какое преимущество вы получите от внедрения автоматизации?

• У руководителей появится больше времени для разработки стратегий и прогнозирования, так как контролировать сотрудников и проверять их задачи будет сервис.
• Сервис самостоятельно составит чек-лист задач для каждого сотрудника, проследит за выполнением и предложит варианты оптимизации работы для повышения эффективности. 
• Умные алгоритмы изучат бизнес-процессы, проанализируют данные, выявят точки роста и предоставят рациональное решение.
• Все данные будут находиться в едином цифровом пространстве, а значит, информация не потеряется и ее невозможно будет унести с собой, когда кто-то из работников решит уволиться.
• Менеджеры смогут больше внимания уделить клиентам, не отвлекаясь на заполнение отчетов и составление рабочих задач.
• Сотрудники перестанут забывать перезванивать клиентам, присылать счет или запрашивать документы. Система будет постоянно обо всем напоминать.

Какая система поможет сэкономить время на анализе отчетов и находить точки роста компании?

Интеллектуальная Система Управления СберРост для CRM Битрикс 24 — это умный сервис, который поможет не только автоматизировать процессы управления сотрудников, проконтролировать и выявить отклонения в работе персонала, но и оптимизировать работу, повысить эффективность и принимать правильные решения. 

Приложение ИСУ СберРост проанализирует работу менеджеров, выявит точки роста у конкретного продажника, обеспечит постановку им конкретных задач для повышения персональной эффективности и контроль исполнения этих задач.

В результате руководитель сможет быстрее обрабатывать данные и заняться планированием и распределением ресурсов, принимать точечные решения, разрабатывать стратегии по развитию бизнеса и достигать рекордных результатов.

Точки роста бизнеса

Траектория развития любого бизнеса не линейна. Рано или поздно наступает момент, когда нужно принять решение – куда двигаться дальше и что для этого нужно сделать. Как правильно подойти в данному вопросу и не ошибиться с той лошадью, на которую поставить? Попробуем разобраться…

Руководитель бизнеса, тем более его собственник, всегда думает о завтрашнем дне. Поиск возможностей развития бизнеса не просто увлекательная игра ума, это необходимость обеспечить потенциал прибыли на перспективу. Сегодняшние «дойные коровы» завтра состарятся и не смогут кормить своего хозяина, и если вовремя не вырастить новых, то капитализация предприятия резко пойдет вниз.

Выбор новых точек роста бизнеса одновременно идет в нескольких измерениях: продуктовом, клиентском, географическом… Вариантов не меньше, чем в партии го, но против тебя играет не один профессионал, а все твои текущие и потенциальные конкуренты.

А если среда вокруг турбулентна и рынок сжимается в объеме, то бонусом идет постоянный цейтнот, когда время на обдумывание ходов минимально.

Тем не менее крупный, да даже средний и малый бизнес, не могут принимать необоснованно рискованные решения, это удел стартапов и именно поэтому естественный отбор в их среде так беспощаден.

Успешны же на рынке, как правило, те компании, которые умеют готовить стратегические решения и играть, считая на несколько ходов вперед.

Здесь неуместны «предвидения» и прочий мистицизм, проекты в стиле «а давайте попробуем поработать в тендерах, все могут – мы чего ждем…» или «с завтрашнего дня поставляем в Израиль, потому что мой старый друг позвонил мне спустя 10 лет и уверил, что его компания по продаже цветов имеет все возможности эксклюзивно представлять наши стройматериалы…».

В определении точек роста работает только холодный расчет и стратегический анализ рынка суть основа принятия решений о диверсификации бизнеса.

На что следует обращать внимание с точки зрения поиска точек роста и какую информацию собирать, чтобы найти баланс между затратами на стратегический маркетинг и результатами в виде роста объема и маржинальности продаж? На наш взгляд, нужно сосредоточить свои усилия на следующих базовых моментах.

1. Продуктовая линейка

Как говорят психологи, начни с себя, и здесь бессмысленно спорить. Ассортиментная политика всегда на расстоянии вытянутой руки, но с ней работать так же тяжело, как и воспитывать родных детей. С годами работы на предприятиях, особенно производственных, скапливается целый пласт продуктов, которые производятся потому что…. да просто никто не задумывается зачем.

Как поговаривали на одном месте моей работы (не в бизнесе) – так исторически сложилось. В результате имеем необоснованно раздутую линейку и высокие издержки. Еще хуже, часто сами потребители не понимают, что им делать с таким широким и невнятным предложением товаров и услуг, теряя понимание их ценности.

Анализировать и резать, тем более что методом АВС владеет любой маркетолог.

Второй вопрос тут – а что взамен? И он более сложен. Отнять и поделить, как показывает исторический экскурс, гораздо проще, чем сложить и преумножить.

Здесь потребуется целый инструментарий, который в общем виде можно нацелить на две задачи – что потребляет рынок, но не производим мы (в помощь конкурентная разведка и бенчмаркинг) и что никто не производит, но рынок может / должен принять и вознаградить «сливками» первопроходца.

На второй вопрос ответить можно не всегда и не везде, но подходить к нему следует с позиций междисциплинарных исследований и развития сегмента R&D на предприятии.

При этом остро потребуется маркетолог-стратег, который обладая методиками и технологиями получит от Вас время на изучение отрасли и сможет сгенерировать рыночно обусловленные задачи для научно-производственного блока компании. Искусство в чистом виде, но оно будет признано обществом не спустя 100 лет, а гораздо раньше, если картина сложится внутри Вашего бизнеса.

2. Новые типы клиенты / каналов продаж

Поиск возможностей развития бизнеса с позиции выхода на новые типы клиентов будет успешным, если маркетинг на предприятии тесно переплетен с коммерческой и сбытовой деятельностью.

Задача руководителя здесь – сформировать такую модель совместной работы сбыта и маркетинга, чтобы информация между ними ходила со скоростью определения спинов фотонов, находящихся в запутанном состоянии (спойлер: пока эта скорость точно не установлена, но не менее чем в 100 000 раз превышает скорость света).

Очень часть качественный прорыв в работе с клиентами происходит в таких форматах организации работы коммерческого блока предприятия, где руководитель маркетинга и сбыта – де факто одно лицо, владеющее исходной информацией, методиками ее обработки и навыками продаж ключевым клиентам.

Однако, такая ситуация возможна не всегда и еще реже она оправданна для работы на долгих отрезках и при большой «географии» продаж. Гораздо продуктивнее сформировать систему сбора информации «с земли» (см.

статью про сенсус) посредством «полевых» продажников, выработать алгоритмы ее обработки и преобразования в гипотезы для принятия управленческих решений и обеспечить координацию процедур взаимодействия маркетинговой службы и отдела сбыта по развитию клиентской базы компании.

При этом маркетолог здесь должен обеспечить взвешенность решений с точки зрения наличия внутренних ресурсов компании и их качества, чтобы выход на новый потребителей (клиентов) был экономически сообразен и стратегически обоснован.

3. Новые географические рынки

Специалисты, работающие в продажах, часто представляют страну как некую равномерно закрашенную область на карте (как на карте мира в учебнике географии за 6 класс), куда как в пропасть проваливаются продукты их компании, однако понятно, что на практике все куда как сложнее.

Предприятию, которое намерено развивать географию продаж хотя бы за пределы родного региона, следует внимательно подойти к изучению специфики рынка с точки зрения его территориальных особенностей.

Есть товары и услуги, которые потребляются примерно одинаково везде, а есть те, что требуют существенной адаптации даже в пределах одного федерального округа. Еще сильнее влияние географии на структуры продаж и эффективность различных инструментов продвижения.

Зачастую они даже выше, чем расхождения запросов различных типов клиентов. Работать в такой среде возможно только при наличии проработанной системы сбора и анализа информации о рынках в географическом разрезе.

Любая географическая экспансия, даже в соседний регион, должна быть подготовлена и обоснована цифрами. Ведь никто всерьез не рассматривает ситуацию, что воющая страна вторгнется на территорию противника, не проведя доскональную разведку местности.

Почему же в бизнесе чаще руководствуются спорным выражением, что смелость города берет? Тем, что при последующей неудаче топ-менеджмент вспомнит пословицу – города сдают солдаты – генералы их берут? Лучше просто подготовиться, а главное гораздо дешевле.

Отдельная тема – выбор направлений для экспорта.

Так хочется стать экспортером, возвращать 20% НДС и указывать в пресс-релизе, что я поставляю… в общем чем дальше, тем лучше, в уж если в Западную Европу или Китай, то жизнь удалась несомненно.

Однако на практике все описанные выше проблемы поиска новых географических рынков за пределами Таможенного Союза можно умножить на 10. Цена ошибки здесь особенно велика, а удача полюбит не смелых, а расчетливых.

При выходе на новые экспортные рынки маркетинг компании (и не только он) должен быть подготовлен к решению задач иного уровня сложности.

Потребуется собрать широкий спектр информации по работе на конкретном продуктовом рынке страны (география продаж которой также не равномерно закрашенная область карты), а для этого необходимо знать специфические страновые барьеры, статистику производства и продаж, составить карту конкурентных групп, проанализировать удачные и неудачные примеры импорта в страну и выявить те ниши, которые потенциально можно закрыть имеющимся или перспективным продуктом.

Какой-то блок информации можно почерпнуть, воспользовавшись открытыми данными (например, ресурсами Российского экспортного центра), однако вся коммерчески значимая информация потребует затрат времени и денег, при этом нужно двигаться постепенно, проверяя гипотезы о перспективных рынках стран мира, детально прорабатывая лишь те, которые на предыдущем этапе доказали свою привлекательность именно для Вас.

Можно упомянуть и обратную ситуацию – поиск ниш для импортозамещения в своей стране. Для этого можно и нужно использовать данные таможенной статистики и через анализ потоков импорта выявлять те незакрытые местным производством потребности, которые Вы потенциально можете удовлетворить. Опять же кропотливая аналитическая работа и никакой магии «третьего глаза» эффективных менеджеров.

Как несложно заметить, поиск точек роста для бизнеса всегда связан с проведением серьезной аналитической подготовки. Она может осуществляться силами компании за счет внутренних ресурсов, либо с привлечением специализированных организаций.

Данное решение находится в компетенции руководства компании. Однако стоит помнить, что в любом случае это серьезная работа, которая потребует временного, интеллектуального и финансового ресурсов.

Правильно подобрать комбинации таких ресурсов необходимо, что найти то направлении, где Вы взрастите стада новых «дойных» коров для Вашего бизнеса.